【课程价值点】

培训目标
1.�掌握治理的概念和理念，了解最新项目管理理论发展状态。
2.�掌握项目治理的内涵，主动的区分于项目管理。
3.�掌握项目治理的本质：治理模型。
4.�掌握现代项目治理理论，领会治理委员会和项目管理办公室两个角色的联系和差异，并分享实践。
5.�通过典型案例分享，训练如何通过利用治理模型来制定治理计划。

【课程背景】

�治理是大家经常耳闻的一个关键词，从习总书记新的国家治理体系的建立，到我们经常耳闻的公司治理，组织治理；从我们经常阅见的项目管理办公室或者鲜有描述的公司董事会或者治理委员会。那么治理的本质是什么？什么又是项目治理？项目治理和项目管理有什么区别和联系？公司的项目管理办公室和公司的治理委员会有什么区别和联系？为此，我们应该如何准确理解项目治理？项目治理的本质、内涵和方法是什么？回答这些问题是本课程讲授的主题。
您可以从本课程中,收获纯正的美国项目管理协会PMI三大项目管理标准（项目组合管理、项目集管理、项目管理）关于“项目治理”的精髓。同时也是那些候选PgMP、PfMP的不可多得的提升和知识积累的重要机会。

【课程对象】

企业CEO/总经理，企业高管/副总，企业总工/总监，研发项目经理/产品经理，PMO主任、成员，战略规划部成员，企业中层/骨干，PMP。

【课程大纲】

模块与介绍�讲授设计
有关组织项目运作的讨论与回顾


以互动的形式探讨项目管理运作的关键问题，了解学员对项目治理的了解程度。同时试图找到学员在工作实际中的具体问题；一般公司都存在有PMO，但是公司是否存在项目治理委员会？公司的项目一般由谁批准？公司是否有定期的阶段关口会议？召开的方式？由谁负责召开？��掌握组织管理的整体框架


首先介绍组织的整体管理视图，然后简单介绍组织的项目管理三层体系和组织战略之间的关系。


�讨论与回顾：关于组织项目运作的讨论与回顾
�组织的战略、项目、营运



互动探讨：组织的项目决策一般是由什么角色承担和作出关键决策，重点讨论超越项目管理流程的常见问题。


什么是治理


治理概念的演变历史，治理的本质��掌握治理的核心概念


1)�什么是治理
2)�什么是组织治理
了解公司（组织）治理框架的四项要素
了解公司（组织）治理功能


互动探讨：什么是国家治理、家庭治理？


3)�什么是管理
4)�治理和管理之间的联系
5)�治理和管理之间的差异是什么？谁提供治理，为什么治理重要？


互动讨论：组织（公司）治理是高于组织（公司）管理的内容，这个观点您赞成吗？为什么？并请描述具体的场景。


家庭治理、国家治理
什么是项目治理


什么是项目治理的本质体征？


治理模型的具体要素和内容有哪些？


通过掌握治理模型来理解有关公司治理和项目治理活动的本质


理解和掌握项目管理办公室和治理委员会在项目管理运作中的职责


掌握公司的项目治理架构体系


��项目治理的核心理念


1）什么是项目治理
2）为什么在组合、项目集、项目中包含治理？
3）项目治理要素是什么？
4）掌握项目治理功能
5）掌握“项目治理域”
6）掌握项目治理框架
7）项目治理与项目管理之间的关系
�单项目管理和项目治理
�项目集管理和项目集治理
�组合管理和组合治理
�项目管理办公室与治理委员会


1）什么是项目治理委员会？
2）什么是项目管理办公室？
3）以项目集为例，项目治理委员会和项目管理办公室和项目集经理之间的关系
4）以项目集为例，项目集治理功能和项目管理功能及项目集经理之间的关系


互动探讨：组织（公司）常见的项目治理功能在哪里？进而，对公司的PMO 认识您有什么新的收获？。
��治理模型与治理模型的构建


1）治理模型
�� 详细讲解治理模型的七项要素
�决策模型和框架
�管理例外
�治理实践
�治理结构
�问题、风险和变更升级机制


2）组织的项目治理架构
�不同层级项目治理体系的常见问题


互动探讨：讨论在组织（公司）的项目运作过程中，项目管理办公室PMO职责。并分享为什么在我国，不论是在组织层面，还是大多数项目管理从业者层面都有这些认识的历史原因。


��构建治理模型


1）典型治理模型案例
2）构建治理模型
3）构建治理模型的方法和步骤
4）另一典型的治理模型


�演练构建治理模型
1）目标案例介绍
实战演练：通过目标案例分析，按照小组为单位制定项目（集）的治理模型（计划），并进行分组演示汇报。
课程总结


答疑与实践问题的探讨�1、对讲解的课程内容以及在项目管理实践中存在的疑问问题，从理论的角度以及当今项目管理发展趋势进行阐述、解答和分享。
2、对组织各层级关注的项目管理问题进行解答和分享。
模块与介绍�讲授设计
有关组织项目运作的讨论与回顾


以互动的形式探讨项目管理运作的关键问题，了解学员对项目治理的了解程度。同时试图找到学员在工作实际中的具体问题；一般公司都存在有PMO，但是公司是否存在项目治理委员会？公司的项目一般由谁批准？公司是否有定期的阶段关口会议？召开的方式？由谁负责召开？�
�讨论与回顾：关于组织项目运作的讨论与回顾
�组织是否都是项目管理办公室来运作项目



互动探讨：组织的项目决策一般是由什么角色承担和作出关键决策，重点讨论超越项目管理流程的常见问题。


什么是治理


治理概念的演变历史，治理的本质��掌握治理的核心概念


6)�什么是治理
7)�什么是组织治理


家庭治理、国家治理
什么是项目治理


什么是项目治理的本质体征？


治理模型的具体要素和内容有哪些？


通过掌握治理模型来理解所有有关公司治理和项目治理活动的本质


理解和掌握项目管理办公室和治理委员会在项目管理运作中的职责


掌握公司的项目治理架构体系


��项目治理的核心理念


8）什么是项目治理
�单项目治理
�项目集治理
�组合治理
9）项目治理与项目管理
�单项目管理
�项目集管理
�组合管理


互动探讨：讨论组织在日常的项目运作过程中，哪些是项目管理功能，哪些是项目治理功能。
��治理模型与项目集治理规划


3）治理模型


�决策模型和框架
�管理例外
�治理实践
�问题、风险和变更升级机制


4）组织的项目治理架构
�不同层级项目治理体系的常见问题


实战演练：通过目标案例分析，在老师的引导下，制定复杂项目的治理计划(program governance plan)，并进行分组演示汇报。


��项目管理办公室与治理委员会


5）什么是项目治理委员会？
6）什么是项目管理办公室？
�P3O是什么
7）治理委员会和项目管理办公室角色之间的联系和差异
8）项目治理和项目管理两个功能之间的联系和差异
9）组合经理、项目集经理和项目经理在项目治理功能中的定位和职责


互动探讨：讨论组织在日常的项目运作过程中，项目管理办公室功能定位的错觉。并分享为什么在我国，不论是在组织层面，还是大多数项目管理从业者层面都有这些功能错觉的历史原因。
课程总结


答疑与实践问题的探讨�2、对讲解的课程内容以及在项目管理实践中存在的疑问问题，从理论的角度以及当今项目管理发展趋势进行阐述、解答和分享。
2、对组织各层级关注的项目管理问题进行解答和分享。