【课程价值点】

权威设计——华为公司二十年实践，权威专家十年磨砺，中天华夏咨询团队权威研究成果。
实战实用——高屋建瓴的视角，深入浅出的解读。避免空泛理论，案例结合企业实际，答案就在现场。
学员可获赠《研发管理文集》一本及电子版课件。

【课程背景】

中天华夏在多年的咨询过程中研究发现，中国很多研发型企业所面临的问题与华为实施IPD前的状况颇为相似，这也使得众多企业思考如何借鉴华为的成功经验解决自己的问题！
近年来越来越多的企业开始加入IPD体系推行实施的行列，这些有益的实践和探索，增强了IPD体系的生命力和适应性，同时丰富了IPD体系的内涵和价值。本课程将为您解密华为研发管理，领略华为IPD的核心精髓与思想

【课程对象】

企业高管（总经理/市场、研发等各领域副总、总监）
IPD体系管理与实施团队成员
各级产品研发管理人员
研发管理专家、咨询顾问及各类IPD体系研究者

【学员收获】

1.持续改进与变革管理
2.阶段评审与高效决策
3.产品战略规划与组合管理
4.结构化流程
5.跨功能的核心团队与网络式组织
6.人才梯队与能力建设
7.基于异步开发的平台与技术管理

【企业收获】

1.持续改进与变革管理
2.阶段评审与高效决策
3.产品战略规划与组合管理
4.结构化流程
5.跨功能的核心团队与网络式组织
6.人才梯队与能力建设
7.基于异步开发的平台与技术管理

【课程大纲】

第一部分 华为与IPD不得不说的哪些事儿（IPD的背景）
1.1 华为的野蛮生长与华丽转身（华为最值得学习的10年）
1.2 华为为何导入IPD体系？（华为早期的高质量、低成本战略与IPD体系的完美匹配）
1.3 Sate-Gate、PACE等体系发展与“大象跳舞”
1.4 产品创新管理成熟度模型与IPD的关系
1.5 评估：你的企业研发管理成熟度处在哪个级别？（评估一下你的企业处在哪个级别？）
1.6 IPD体系在华为公司流程体系中的位置（IPD并非华为管理体系的全部）
第二部分 IPD体系的来源与核心思想
2.1 基于市场与投资的阶段评审与高效决策
2.2 面向价值的产品战略规划与组合管理（含技术战略与技术规划）
2.3 结构化的产品开发流程与开发活动定义（并行工程、结构化开发活动、兼顾灵活与均衡）
2.4 跨职能运作的核心团队（“铁三角”与网络式组织模式）
2.5 基于异步开发模式的技术与平台管理
2.6 以体系建设驱动管理与技术能力提升
2.7 持续改进与自我修复的变革管理能力
第三部分 IPD的跨职能团队与组织运作方式
3.1 IPD是如何打破部门墙的？
3.2 IPD的组织特点与运作概述
3.2.1 基于重度矩阵的核心团队与网络式组织结构
3.2.2 IPD体系中包含哪些主要的跨职能团队
3.2.3 各主要团队之间的分工与协作关系
3.2.4 矩阵模式下职能与团队的分工与协作
3.3 IPD体系中主要的跨职能团队的构成
3.3.1 集成组合管理团队（IPMT）
3.3.2 组合管理团队PMT
3.3.3 产品开发团队PDT
3.3.4 技术管理团队TMT
3.3.5 技术开发团队TDT
3.3.6 产品生命周期管理团队LMT
3.3.7 需求管理与分析团队RMT/RAT
3.3.8 其它跨部门团队
第四部分 IPD的阶段评审与高效决策
4.1 IPD是如何实现市场导向与投资视角的？
4.2 IPD体系中的三类评审/决策活动（TR、DCP、sTR）
4.3 技术评审与决策的区别与联系
4.4 技术评审点与管理决策点的设置
4.5 技术评审（TR）组织与流程
4.6 管理决策的（DCP）组织与流程
4.7 各管理决策点的关键内容与管理要点
4.8 交付件评审（sTR）的关键要点
第五部分 面向价值的产品战略规划与组合管理
5.1 基于BLM的企业战略到产品战略及职能战略的解码过程
5.1.1 什么是战略解码
5.1.2 BLM模型介绍
5.1.3 基于BLM的战略解码过程
5.2 产品战略规划的组织基础
5.2.1 Marketing职能与能力的建立
5.2.2 PMT的组成与运作方式
5.3 基于MM框架的产品战略规划过程
5.3.1 理解市场
 市场信息采集
 市场环境（含竞争）分析
 自身能力分析
 业务设计分析
 市场地图
5.3.2 市场细分
 确定市场细分框架
 细分市场环境分析
 细分市场客户画像
 细分市场产品定位
 细分市场描述
5.3.3 组合分析
 战略地位分析（市场吸引力分析、竞争地位分析）
 财务分析（投资回报、风险）
 机会排序
 管道管理与组合选择
5.3.4 制定业务计划与产品路标
5.3.5 业务计划整合（跨产品线管道管理）
5.3.6 执行与绩效评价（如何衡量不同成熟度的产品线绩效）
5.4 产品规划相关的其他问题
5.4.1 实际组织中的多级规划
5.4.2 业务计划、产品规划与职能规划的关系
5.4.3 产品规划与产品开发的衔接（Charter开发）
第六部分结构化开发流程与项目管理
6.1 IPD的结构化流程与理解
6.1.1 如何理解结构化？
6.1.2 IPD体系的结构化层次
6.1.3 结构化流程定义的基本要素 （流程图、活动说明、模板、检查单、作业指导书、样例）
6.2 IPD产品开发流程
6.2.1 IPD开发流程Pocket Card
6.2.2 概念阶段流程主要活动和输出
6.2.3 计划阶段流程主要活动和输出
6.2.4 开发阶段流程主要活动和输出
6.2.5 验证阶段流程主要活动和输出
6.2.6 发布阶段流程主要活动和输出
6.2.7 生命周期阶段流程主要活动和输出
6.3 项目管理
6.3.1 项目管理在IPD体系中的位置与作用 （IPD的项目管理并非只存在于产品开发中）
6.3.2 IPD中的多个项目管理角色
6.3.3 IPD项目管理的特点（多级项目管理）
6.3.4 PMO的设置与管理
6.3.5 项目管理成功的关键要点
第七部分IPD的支撑流程体系
7.1 质量管理流程（流程）
7.1.1 质量保证
7.1.2 技术评审流程
7.2 开发与设计子流程
7.2.1 产品设计流程
7.2.2 产品测试流程
7.2.3 配置管与设计变更管理理
7.2.4 缺陷与问题管理
7.3 需求管理（OR）流程
7.3.1 需求采集
7.3.2 需求分发与分解
7.3.3 需求跟踪与变更管理
7.3.4 需求验证
7.4 采购管理流程
7.4.1 新供应商与新物料导入
7.4.2 物料优选与管理
第八部分 技术管理体系（含平台管理）
8.1 技术管理体系在IPD体系中的位置及其与产品管理体系关系
8.2 技术管理体系的内容
8.3 业务分层
8.4 技术规划流程
8.5 平台与技术开发流程
8.6 产品预研与技术预研管理
8.7 技术体系项目管理与产品开发项目管理的异同
第九部分 人力资源管理对IPD体系的支撑
9.1 任职资格、绩效管理、人才培养对IPD的重要支撑
9.2 IPD体系建设与人才梯队建设、人员能力提升的辩证关系
9.3 研发任职资格体系与梯队建设
9.3.1 任职资格对IPD的支撑作用
9.3.2 任职资格体系的内容与方法
9.3.3 实际开展任职资格建设的困难与变通
9.3.4 华为人才培养的经验与技巧
 入模培训
 上岗培训
 训练结合
 导师制与接班人制度
 自主学习与轮岗
9.4 适合研发组织的绩效管理体系
9.4.1 正确理解绩效管理——绝大部分企业的误区
9.4.2 用KPI管理组织绩效
9.4.3 用PBC管理团队与个人绩效
9.4.4 绩效与激励的辩证关系
9.4.5 将团队管理与绩效管理相结合
第十部分 IPD变革管理与持续改进
10.1 为何很多企业推行失败——变革管理的重要性
10.2 变革管理及持续改进的组织保障
10.2.1 变革领导团队
10.2.2 变革管理团队
10.2.3 变革执行团队
10.3 实施IPD变革的过程与关键成功因素——变革管理十步法
10.4 总体规划，分步实施——如何根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
10.5 如何在你的企业推行IPD
10.5.1 如何判断你的企业是否适合推行IPD
10.5.2 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
10.5.3 各公司推行IPD体系的经验和教训