查看详情>> 第一天上午 有关项目管理的讨论与回顾 讨论与回顾：关于项目管理与项目经理的几个基本问题的讨论 以互动的形式探讨几个项目管理中的关键问题，了解学员对项目管理的了解程度。同时试图找到学员在工作实际中的具体问题 在几个不同的层次上探讨“项目成功”的标准 在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望，及不同的成功标志 项目经理的角色与职责 项目经理在项目中应发挥什么样的作用，重点讨论项目经理由“专家”向“管理”转变中的常见问题 项目管理的方法 如何看待项目管理方法论及其在具体企业环境中的应用 项目管理的基本流程 第一部分： 企业项目管理概述 概述项目管理的基础知识与理论，为后面的培训内容及练习打好基础，使所有人在练习中都基于同样的理论基础。 项目管理、项目群管理与项目组合管理 具体讨论为什么获得成功的项目太少 讨论项目的属性，以及容易导致项目失败的常见原因 项目生命周期及九大知识体系介绍 成功的项目经理应该是什么样 具体讨论项目经理应该具有什么样的素质，以及需要哪些软技能以适应复杂的组织架构中的项目管理工作 第一天下午：实战演练与项目启动过程 所有学员分成4或5个项目小组，选出项目经理及技术负责人，确定小组名称 团队练习模块一： 游戏－飞机建造 A项目 （1.5小时） 各项目小组同时进行飞机建造工作，基于同样的场地、资源及条件，计时 各小组分头讨论项目中的得失 由项目经理上台进行讲解 点评与讨论 第二部分：项目的需求分析及启动过程 对项目的需求分析 项目启动的风险控制 项目的启动过程       团队练习模块二： 项目启动阶段的工作 根据讲师提供的模板，对项目启动阶段的工作进行分类排序 形成个人意见，并试图获得团队共识 每个小组计算各自的偏差量 第二天上午： 项目过程管理实战 – 范围与资源管理 第三部分：项目的核心过程规划 --  范围计划 项目的工作范围及定义 把需求转化成可交付件（PBS，WBS） 讨论及案例分析 团队练习模块三：为A项目创建WBS （1小时） 根据项目需求SOW，形成A项目的工作分解结构 各项目组技术负责人上台讲解 案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的。主要针对：交付物清单、分解层次和组织划分。 第四部分：项目的核心过程规划--  资源计划 确定项目资源 人员责任分配矩阵 成本估算、成本预算 挣值系统的使用 案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的方面。主要针对：资源列表、资源使用量预期、定额管理。 第二天下午： 项目过程管理实战 – 进度规划与团队沟通 第五部分：项目的核心过程规划--  进度计划 怎样才能制定出一个合理的进度计划 编制进度表 计算活动浮时、关键路径 可视化的管理：进度表和网络图 进度如何控制和变更 团队练习模块四： 编制A项目的进度计划网络图（1.5小时） 各项目组在项目经理及技术负责人组织下编制A项目的进度网络图，在本练习中暂时不考虑资源因素 各项目组推选一个人上台讲解其网络图 案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的。主要针对：进度管理的最佳经验、应用工具举例、工期问题、进展控制。 第六部分：项目的核心过程规划―― 风险管理计划 风险的定义和类型 风险管理过程 风险应对策略 风险管理工具介绍 团队练习模块五： A项目的风险清单（1 小时） 各小组讨论并生成A项目的风险清单 两个小组之间由项目经理及技术负责人进行沟通，找出双方差异 每两个小组共同推举一个人上台讲解，重点找出差异原因 案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的。主要针对：风险清单、风险应对计划、风险责任人、风险控制周期。 第三天上午： 项目过程管理实战 – 风险管理机制 第七部分： 项目的执行与控制阶段---项目整体变更控制变更控制原则 项目经理在项目变更控制中的关注点 项目变更控制组织与变更控制程序 模板介绍:整体变更控制流程介绍 案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的。主要针对：变更申请评估、变更指令、变更控制委员会。 第八部分： 项目的执行与控制阶段---项目的团队与沟通管理 项目团队的构成与团队管理计划 Tuckman模型在项目团队管理中的应用 资源分配矩阵与资源池 项目团队的团队建设与激励机制 项目中的基本沟通机制与沟通管理计划 项目经理的沟通技能与领导力 基本的冲突管理与解决机制 合理看待项目中的冲突 第三天下午： 项目过程管理实战 – 执行控制与实战 第九部分：项目的执行与控制阶段---项目质量管理与目采购管理 规划质量 实施质量保证 实施质量控制 案例与工具：项目质量控制工具流程图、检查表、因果图、帕累托图、控制图、统计抽样、趋势图 规划采购 实施采购 管理采购 结束采购 第十部分：项目的收尾与评估 项目的正式验收与收尾工作 项目的归档及经验分享 项目管理信息系统 团队练习模块六： 按照项目规划，各项目组进行飞机建造 计时，比出最先完成项目组 各组进行成本分析，找出成本最合理项目组 各组进行讨论，找出计划与操作的差异及原因 各组项目经理上台进行讲解 点评与讨论 第十一部分： 项目健康度研究介绍 项目健康度的基本概念 从几个不同的角度看待项目绩效与风险 项目健康度中的7个关键指标 从宏观层面把握项目发展的趋势 项目健康度方法论与项目管理系统流程的整合 项目几个重要阶段的健康度指标

查看详情>> 项目管理概要 掌握项目和项目管理的基本概念 为什么需要项目管理？ 项目管理发展历史； 什么是项目？ 什么是项目管理？ 项目管理参与人员，项目与项目管理要素； 讨论：导致项目失败的最主要的5个因素 情景训练：神秘山庄，发现项目管理中的习惯性问题 项目管理环境 掌握项目管理环境因素。 项目阶段与生命周期 项目干系人及影响 项目组织结构 案例：项目经理的权力越大越好吗？ 项目管理办公室与项目管理系统 组织过程资产与事业环境因素 案例：组织过程资产的重要性 项目整合管理 学习项目整合管理过程的工具、技术 制定项目章程 演练：为模拟项目编制项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目过程 案例：监控缺失导致的项目失败 整体变更控制流程 项目收尾 项目范围管理 学习项目范围管理工具、技术 收集需求 案例：头脑风暴和德尔菲技术 定义范围 创建WBS 演练：为演练项目制作工作分解 范围核实 范围控制 案例：范围潜变与镀金 项目时间管理 学习项目时间管理工具、技术 定义活动 排序活动顺系 PDM绘图法 估算活动资源 估算活动时间 制定进度表 关键路径法与关键链法 演练：如何制定项目进度计划 控制进度 项目成本管理 学习项目成本管理工具、技术 估算成本 制定预算 案例：应急储备与管理储备 控制成本 演练：如何利用挣值分析控制项目进度和成本 项目质量管理 学习项目质量管理工具、技术 项目质量与项目质量管理 案例：全面项目管理 规划质量 实施质量保证 实施质量控制 演练：因果图的使用 项目人力资源管理 学习项目人力资源管理工具、技术 人力资源规划 组建团队 建设团队 案例：团队建设活动 管理团队 演练：如何进行激励 项目沟通管理 学习项目沟通管理工具、技术 识别干系人 演练：制定干系人权利/利益方格 规划沟通 案例：干系人登记册 信息发布 干系人管理 报告绩效 演练：如何进行项目的沟通协调 项目风险管理 学习项目风险管理工具、技术 规划风险管理 识别风险 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 案例：风险应对于危机公关 演练：风险登记册 风险监控 项目采购管理 学习项目采购管理工具、技术 规划采购 实施采购 管理采购 案例：从一次购房经历看合同管理 合同收尾

查看详情>> 第一天 1、工程项目管理概述 2、项目目标管理 2.1 项目章程的重要性 案例：某部委会议电视项目的失败原因分析 2.2 项目目标的SMART原则 2.3 识别干系人与干系人需求分析 案例：接入网项目中的失误 2.4 收集需求的工具与技术 演练：制定项目章程 3、项目范围管理与工作分解结构 3.1 如何界定项目的范围边界 3.2 必须做和必须不做--防止范围蔓延与镀金的重要性 案例：某手机厂家擅自镀金的后果 3.3 确定项目范围的有效工具—工作分解结构（WBS） 演练：制作WBS。通过对模拟项目工作的充分分解，得出完成可交付成果， 达成项目目标所需要完成的全部工作范围。 4、项目进度管理 4.1 网络图与关键路径法 案例：沏茶待客与活动逻辑关系 4.2 哪些活动是应该加班的——找到关键路径 案例：开通无线基站的案例，介绍逻辑网络图 演练：制作演练项目的进度网络图 第二天 5、项目成本控制 5.1 应急储备与管理储备 案例：某传输、介入系统交付工作中发生的意外 5.2挣值技术在项目绩效评估中的应用 案例：机柜安装工作满足要求吗？ 6、项目质量管理 6.1 全面质量管理（TQM）的理念 案例：回顾海尔砸冰箱事件 6.2 项目实施过程中的质量把控与变更管理 案例：从某干线项目中的失误看过程管理 6.3 什么时候制定验收标准 案例：某国干网验收工作中出现的问题 演练：通过因果图，分析导致质量缺陷的原因 7、项目风险管理 案例：某部委会议电视项目的失败原因分析（续） 7.2 风险识别工具介绍 7.3 风险应对的不同措施 案例：某无线系统重大故障案例分析 演练：制定演练项目的风险登记册 8、项目沟通与团队管理 案例：最优秀的团队 8.1 团队组织形式的类型与差别 案例：移动某干线项目的启示——项目经理的权力越大越好吗？ 8.2 团队建设的方式 演练：即时的团队激励 8.3项目工作中的团队合作——RACI图 演练：编制演练项目的责任分配矩阵 9、结束一个项目 9.1组织过程资产的重要性 案例：从一次购房经历看合同管理的要点

查看详情>> 前言：什么是项目的范围 1、序言：从神九看项目范围的定义 神九的任务：发射、入轨、对接、分离、返回、着陆。 讨论：您经历过范围不明确的项目吗？您是如何做的？这个项目的结果是怎样的？ 结论：虽然领域不同，内容各异，但是大量失败的项目都存在范围不清，边界失控的情况。如果没有有效的范围管理，项目很难取得最终的成功。 项目范围管理第一步：收集需求 1、客户的要求=需求吗？ 讨论：这些是需求吗？ “这个统计功能还要再完善” “颜色要亮的，鲜艳的” “加强操控性，这个是我们最关注的” “工期必须压缩70%” 2、需求的定义—被量化，并记录下来的要求 案例：某部委会议电视项目实施中的客户需求 满足客户合理的需求，是项目成功的保证和标志。 3、收集需求的工具 头脑风暴法 德尔菲技术 引导式研讨会 观察法 原型法 演练：头脑风暴：2012到了，灾难面前我们应该做好什么准备 4、需求的整理与确定 需求文件 需求管理办法 项目范围管理第2步：定义范围 1、最重要的项目文件之一：范围说明书 1）做什么和不做什么 2）对成果的详细描述 3）确定的验收标准 案例：广电某干线传输系统初验失败教训 4）制约因素和假设条件 演练：对照模板，为模拟项目编写范围说明书 项目范围管理第3步：制作工作分解结构 1、怎么吃大象—分解的角度和方向 2、制作工作分解结构的原则：渐进明细 3、工作包和工作分解结构词典 演练：为模拟项目编制工作分解结构，并讲解说明 项目范围管理第4步：控制范围 1、变更！项目经理的噩梦！！ 项目经理如何控制项目变更 2、变更的流程--变更从发起到关闭的完整流程介绍 介绍变更控制委员会的责任和应用 3、范围潜变与镀金 案例：维护收费为什么这么难？ 演练：参照模板，填写模拟项目的变更申请表 项目范围管理第5步：范围验收 1、验收从启动开始！ 验收前需要做哪些准备工作 2、客户验收之前的自检—质量控制 3、验收的收尾工作 前事不忘后事之师—组织过程资产的积累 讨论：分享项目收尾阶段的故事 结束语 杰克韦尔奇给我们的启示。

查看详情>> 一、竞争情报概述  1、竞争情报的产生和成功应用案例 ----日本人通过全面搜集相关信息，经过分析总结，准确推算出大庆油田的产量，最终在原油加工设备的竞标中大获全胜；西方情报部门通过我国官方新闻媒体的报道，判断出我军某型号导弹的真实射程。  2、信息与竞争情报的区别 ----信息不同于情报，正确的信息如果分析判断错误，将会导致严重后果。前苏联误判信息，导致二战初期被动挨打。  3、竞争情报的内容 ----知己、知彼、知环境。竞争情报不仅关注外部对手、环境的状况、动态，还要对组织自身有客观、准确的认识。  4、竞争情报的特征  ----竞争情报最为突出的特征包括强烈的对抗性、高度的谋略性和严格的保密性。另外，竞争情报本身的价值也必须依附决策者的使用才能实现的依附性，其获取过程和手段的灰色性以及其非个人能完成的组织性也是竞争情报的重要特点。  5、竞争情报的功能 ----预警、决策支持、学习的工具。竞争情报的重要功能包括预测市场需求变化、了解影响公司业务的政治、法律或管制方面的变化、预测竞争对手行为、为管理层决策提供支持和依据、帮助组织实施更新的管理思想、管理工具以及有目的、有重点的向其他企业学习。 二、竞争情报的要素分析  1、竞争对手分析 ----确定竞争对手，识别并判断对手目标，确定竞争对手的战略，评判对手的强势和弱点，预测对手的反应模式，选择攻击或回避的措施。 基础数据的收集工作：经营数据，财务数据，市场存量，客户满意度。。。 建立与本行业相关的对手分析模型，照搬、照抄将导致数据失真和无效。 信息收集的渠道、手段要合法，基础数据的获取通常难度不大。 加强对手分析的针对性，有的放矢，避免盲目和无效的工作。  2、竞争环境分析  ----内部环境与外部环境同样重要。IFE矩阵分析法，五力竞争模型。  3、竞争战略分析 ----常见竞争战略的介绍：成本领先战略、差异化战略、集中化战略 三、竞争情报方法分析 1、SWOT分析法 ----SWOT分析是一种将企业内部优势因素、劣势因素和企业外部机会因素、威胁因素识别出来，一照一定次序按矩阵式排列，通过系统分析方法把各种因素相互匹配和分析，最终得出最佳经营战略方法。介绍SWOT分析法的定义与实施步骤。 2、SWOT分析法的优点和不足 ----从SWOT分析法的自身特点出发，具体说明这种方法的优点与局限性，以确定应用的场景和领域。 3、定标比超分析法 ----定标比超，也称基准调查、基准管理、标高超越、标杆管理等。介绍定标比超法的含义与类型。 4、定标比超法的实施步骤 ----定标比超法的实施通常包括选择定标比超内容和对象、建立企业竞争力评价指标体系、收集相关数据和指标计算、分析对比和有针对性的提出应对策略等5步。 5、定标比超法的优点和不足 ----介绍定标比超法的优缺点，及使用这种方法时应注意的事项。 6、竞争博弈分析法 ----以囚徒困境的故事作为说明案例，说明竞争博弈分析法的特点和与应用。 7、基于博弈过程的竞争情报分析 四、竞争情报的获取与组织建设 1、全员CI的优势和需要关注的方面 ----汶川地貌重绘的案例 2、建立全方位的企业竞争情报组织 ----领导层的支持与理解是竞情工作得以开展的关键。 3、竞争情报工作的法律与道德红线 ----不可触及与空气稀薄地带。几种有争议的和严格禁止的信息情报获取手段说明。 4、反竞争情报与信息安全实施 ----以己之盾，防彼之矛。信息安全关系到企业兴衰，中国丝绸、景泰蓝工艺、英雄钢笔的案例，介绍常见的信息安全漏洞。

查看详情>> 一.有效开会的八原则 1.要准时出席并遵从会议规则 2.主持人要控制会议的时间和气氛 1）主持人最好不是主要领导人 2）主持人必须牢记会议的时间范围（时间成本） 3）主持人必须善于控制会议的方向和气氛 运用提问技巧 3.很好地做准备工作，采纳建设性的意见 4.不能在会上固执己见，避免争吵 5.决议要有成果 6.不要中途退席 7.领导人立场中立，化解矛盾 8.追踪会后各项决议的行动和结果           二.有效会议八戒条 1.不开没有明确议题的会； 2.不开有许多议题的会； 3.不开没有准备的会； 4.不开可开可不开的会； 5.不要无关的人参加； 6.不要作离题的发言； 7.不要作重复性的发言；     8.不要马拉松式会议--议而不决 三.有效会议的三大阶段 一般会议划分为三大阶段 （一）会议前—计划 特别应该注意以下六个方面---遵从5W1H原则 会议的前期准备、会议纪律 （二）会议中-开始、扩展、达成、总结 1.会议的开端 2.开场白 3.规范议程 4.议题的展开 5.扩展/回收 6.达成决议的标志 7. 如何达成决议 8.会议的总结 9.形成会议纪要 （三）会议后—跟踪 会议跟踪的重要意义 行动跟踪－目标计划单 （四）常见会议技巧 工作例会 项目例会 跨部门沟通会 客户/领导汇报会 结束语

查看详情>> 一、项目的另一种定义 1、项目=问题，项目管理就是如何解决问题 2、为错误的问题制定正确的解决方案—没有准确定义所要解决的问题 二、探索、开拓性项目的特点 1、领导意志决定战略方向 2、无章可循，充满不确定性 3、目标明确但过程不清 4、结果不可预料，没有结束没有开始，终点又回到起点 5、针对过程和结果难以量化考核 三、项目的确立 1、项目来源于概念 2、选择项目的依据：市场要求、商业要求、社会要求、技术进步等，与企业的战略目标相一致。 3、从问题—问题定义。定义问题的方式决定解决问题的可能方案。 4、确定项目目标。识别客户—识别客户需求—转化为项目目标 5、目标的SMART原则 6、确定项目战略 7、选择、评估战略。测试4项基本原则 四、制定项目计划 1、什么是计划？制定与行动之前，用于指导行动的方法、步骤、流程等。 2、好的计划不怕晚 3、计划要分阶段 4、项目计划的依据—事实 5、项目计划的粒度。按阶段划分，前期细，后期粗，前期指导后期 6、制定计划的工具—WBS 7、风险识别与应对—一定要有应对！ 五、控制项目计划 1、在确定范围内随时与计划对比，确定偏差 2、不要怕修改计划，不要烦修改计划 3、变更的流程必须得到控制 4、组织过程资产的积累是控制、修正计划的帮手 六、探索、开拓类项目的考评与度量 1、计划的制定与执行 2、变更控制 3、项目过程和项目结果一样重要

查看详情>> 前言：以下都是风险吗 1、讨论：以下哪个是风险？ A. 原材料价格上涨30%，导致项目支出超过预算 B. 新建的房屋墙体出现裂缝，验收日期被推迟 C. 关键工程师因天气原因被滞留机场，可能无法参加评审会 D. 在环境评审通过之前项目不允许启动 2、风险的定义和特点—隐蔽性，突发性和不确定性 项目风险管理之：风险态度 1、介绍风险效应函数 1）追求风险—市场开拓，新产品研发类 2）回避风险—大型活动，国事活动类 3）接受风险— 2、案例分析：漠视风险，最终导致黑鹰坠落    通过对1993年美国索马里维和失败事件的分析，说明风险态度对项目成败的重大影响。 项目风险管理之：识别风险 1、识别风险的工具 1）头脑风暴法 2）德尔菲技术 3）引导式研讨会 4）因果分析图 演练：因果分析图： 2、识别风险过程的输出—风险登记册 1）最初的风险登记册内容介绍 项目风险管理之：风险分析 1、风险定性分析 1）介绍风险影响矩阵 2）如何应用风险影响矩阵 2、风险定量分析 1）介绍敏感性分析和龙卷风图 2）介绍预期货币价值分析和决策树分析工具的应用 演练：通过决策树分析，确定项目选择 3）风险登记册内容更新 项目风险管理之：风险应对 1、风险应对策略之回避 1）消极的风险回避—取消项目 2）积极的风险回避—消除风险源 案例：国庆60周年阅兵式的顺利举行，积极风险回避的典范 2、风险应对策略之减轻 1）减轻策略应用说明 案例：从北京7.21暴雨灾害看风险减轻策略的应用 3、风险应对策略之转移 1）项目外包 2）购买保险 案例：失败的风险转移：故宫被盗案 4、风险应对策略之接受 1）积极的风险接受—应急储备 2）积极的风险接受—管理储备 3）消极的风险接受 案例：真实项目中动用管理储备的经过 5、风险登记册内容更新 项目风险管理之：风险监控 1、风险管理不是一劳永逸的工作 2、介绍残余风险和二次风险 3、风险登记册内容更新 项目风险管理之：危机应对 1、危机应对的5项原则 2、成功的危机应对案例：从可口可乐修改配方事件 3、失败的危机应对案例：刘翔退赛和7.23动车事故 项目风险管理之：信息安全风险 讨论：你的公司有信息安全漏洞吗 1、信息安全的重要性 2、常见的信息安全漏洞