查看详情>> 第一讲：采购成本之于供应链价值 1、21世纪商业环境的新变化及采购职业前景 2、采购在供应链中定位及意义(sc/scm/SCOR FOR SPDL 本质 目标 方向) 3、“采”与“购”区别在哪里 4、“供”与“应”联系在哪里 5、采购与供应又有何不同 6、传统采购与现代采购区别及误区 (战略采购 战术采购) 7、采购管理五个层次 BH观点表格 8、采购降本的六个误区 《供应商评估办法》 9、为何采购成本挖掘是企业第三方利润源 10、采购管理的本质是什么(Purchase management) 11、采购管理新趋势—语录 任正非 克里斯托弗 第二讲：采购总成本控制“三层、三维、三域” 一、采购降本的三维 1、采本战略管理(供应链网络布局，供应源决策、供应商基数、早期参与、关系策略) 案例：中国移动、新日电动车、日照钢铁、麦当劳、丰田汽车供应链网络布局战略 案例：迈瑞五金件为何选择自制 (符合战略) 案例：迈瑞医疗供应商基数管理，霍尼伟尔的低值采购外包战略 案例：三星与飞毛腿、业际光电建立研发中心的启示 案例：沃尔玛、迪卡侬、华为、本田的供应商关系战略 工具参考：公司战略采购指标设计 2、采本战术管理(信息化建设 组织架构 集采五层次BH观) 案例：福特汽车采购信息化建设，深圳杜邦供应商反向拍卖系统 (倒三角模型) 案例：迈瑞、业际、德昌电机的采购组织设计 (适宜原则) 案例：中国移动、沃尔玛、富士康的集中分散结合采购战略 (五层) 案例分析：北京神华物资成立独立采购中心实现集中采购问题分析 3、采本运营管理 (KPI体系) 案例：上海H公司的采购部管理KPI体系 二、采购降本的三层 案例讨论： 某公司采购一册工具书、上大学的总成本分析 案例分享：瑞卡租车如何通过单一采购创造企业核心竞争力 1、一维成本：获取成本---价格 案例分享：信义汽车通过供应商价格拆分实现降本的最佳实践 1）间接成本分担如何计算 (水电耗、功率，总耗，产量) 2）台班费用分担考虑问题 (设备PLC ，订单批量) 3）管理费用、财务费用、销售费用、研发技术费用(2%)等考虑要素 4）策略：供应商三种定价策略 5）注意问题：供应商报价十大差异分析 《WORD 2、二维成本：所有权成本(订购 库存 仓储 保险 税金 缺货 检验 物流 资金占用) 1）成本模型：采购成本购成模型 2）采购浪费现象面面观 3）采购DP库存缓冲点策略设计 思考：“龙飞”餐厅的SCM最佳实践(你的采购策略正确吗) 案例：辽宁号的回国艰难之旅说明了什么 案例：鼎力，龙旗手机采购业务与创捷供应链金融服务融合 案例：海尔与怡亚通合作实现库存降本 (图示新模式中SCM库存结点的减少) 案例：业际光电与富森供应链合作实现采购降本 案例：可口可乐与弘信物流整合供应链实现采购降本 案例：上海宝钢的联合库存控制策略 案例：杜邦利用供应商反向拍卖系统 案例讨论：对供应商的付款折扣+数量折扣+推广折扣等是否接受? 3、三维成本：所有权后成本(维护成本 运营成本 处置成本) 思考：为什么我国用电至今仍以火电为主 工具：净现值模型 决策树模型 三、采购降本的三域 1、采购降本第一域(规格优化 预测精度 库存策略) 案例讨论：规格多样化给公司带来的成本 (多样化的误区) 语录：通用汽车前冲总裁如何看待采购 案例：世界供应链管理排名第一背后的秘密(苹果 KFC 春秋 汉王 湘院) 案例：霍尼伟尔公司的预测最佳实践 案例分析：五种餐饮模式分析库存策略 讨论：湖南三一工程机械公司的订单是否要接? 工具：各类规格设计要点 工具：定期订购与定量订购、ABC 2、采购降本第二域(谈判技能(初级策略) 合同风险 道德廉洁) 视频解析：讨论谈判之本 策略：谈判各阶段具体策略 策略：合同风险控制十个关键点 案例：业际光电、中国电信的阳光采购体系建设 3、采购降本第三域(流程优化 信息系统 供应商关系与分级(级别最高策略)) 案例：迈瑞公司供应商管理 (选 –控—评)实践采购多元化创值。 案例：上海电气的供应商分类管理 案例：福特汽车、中国移动、神华能源采购信息化建设 (级别2级策略) 案例：海尔公司供应商分级及关系建设 工具：ECRS 四象限分析法 第三讲：采购成本管理从战略到实现 1、五大思想 (思想 系统 平衡 风险 灵活) 2、必备素养 (专业能力 责任心态 学习习惯 持续改善) 3、必备工具 (流程控制 问题诊断 问题解决 项目管理) 4、职业规划 (专业力 管理力 领导力) 5、学习自检：531模型 4F模型 6、提问和问答 不求追求巅峰 只需持续改善

查看详情>> 第一讲：新商业环境下的供应链一体化 1、21世纪商业环境的新变化及采购职业前景 2、采购在供应链中定位及意义(sc/scm/SCOR SPDL 本质 目标 方向) 3、供应链结构与供应商关系异同 4、策略性供应商管理细分采购策略，商品策略，谈判策略,架构策略 思考：生活中买米、肉、青菜、策略有何不同? 买菜与买电器又有何不同? 5、不同生产环境下对应的采购战略 6、做好市场分析 7、战略采购下的采购组织架构与流程 模型：供应商长期、中期，短期管理关键点 第二讲：供应商三阶管理 导入：富士康的供应商管理体系---学分类和集采 一、事前选择---供应商开发---选择比努力更重要 思考：了解自己的需求 1、资质—全 (信誉 资质 理念) 2、能力—深 (质量 成本 交付) 3、财务—透 (清偿能力 运营能力 盈利能力) 案例：美泰公司召回美国市场的75000只芭芘娃娃事件 案例：阿斯顿马丁召回17490辆跑车事件 案例：信义汽车供应商现场评估最佳实践 分享：HOLI公司对供应商实地考察过程操作过程 思考：供应商选择有什么原则?(合适基数 共赢 TCO) 练习：你如何面对供应商的折扣?《供应商评估办法》 工具：《供应商评估表》《财务指标分析表》《供应商现场评审表》 《供应商问券调查》 二、事中控制-------不能以选代管如同不能能赛代练 1、成本 (三维成本控制)单价不等于成本 2、质量 (预防控制检测) 3、交付 (DP LT 跟催) 案例：上海福喜过期肉制品将洋快餐推高风口浪尖 讨论：低库存来源于计划，如何制定采购计划? 讨论：独立库存与相关库存策略有何不同? 故事：从扁鹊治病看供应商质量管理 工具：《供应商成本拆分表》《供应商订单跟催表》《盈亏平衡点分析》 三、事后评估-----评估的是能力 评定的是绩效 1、道：关系建立 观点：关系的最高形式—供应商集成 案例：某公司签订战略关系框架协议流程 注意：供应商关系结束管理要点 《供应商评估办法》 2、器：评定方法------360 度供应商评鉴稽核系统 方法论：给对方数据，分析问题，提出解决方案，提供资源支持 3、术：能力开发 案例：迈瑞医疗供应商关系策略 案例：东芝泰格与供应商合作项目降低成本的实践 思考：供应商早期参与ESI 的多视角分析 ESI价值 数据证明 思考：为什么日本的牧人模式能打败美国猎人模式 参与项目分享：上海通胜公司的供应商扶持战略 工具：《供应商评定表》《项目管理》SWOT 象限分析 ABC 第三讲：采购成本管理从战略到实现 1、五大思想 ）思想 ）系统 ）平衡 ）风险 )灵活 2、必备素养 1）专业能力 2）责任心态 3）学习习惯 4）持续改善 3、必备工具 1）流程控制 2）问题诊 3）问题解决 4）项目管理 学习自检：531模型 或 4F模型 提问和问答 不求追求巅峰 只需持续改善

查看详情>> 第一讲：破译谈判本质 案例导入：谈判普通性及通用性 一、引导：谈判是什么? 实质一：视频讨论--《孔子》  实质二：视频讨论--《建国大业》 实质三：视频解析：《新亮剑》 实质四：谈判是能力、艺术、科学，需不断修炼 二、引导：谈判不是什么?--我不是教你诈 误区一：谈判是“诈” 视频解析：《鬼谷子》捭阖之说 误区二：谈判是变魔术  案例：伊莱克斯 VS EMS 误区三：谈判是五五分  案例：用数据模拟 误区四：谈判是耍嘴皮 误区五：不是所有谈判都有价值  要点：三不谈政策 三、谈判路线图 1、项目角度 (准备—谈判—总结) 2、运用角度 (开场—中场—终场) 3、策略角度 (布局—守局—破局)言火火  视频分享：《鬼谷子》楚王囚禁王禅 注意问题：布局设计每一个障碍要有柱子取消障碍要有回报 四、谈判的两种策略及理论基础 策略一：分配式/立场型 策略二：整合式/原则型 游戏：赢更多一点 案例：狭路相适的车辆，谁让? 第二讲：优势谈判四大技能“问、听、观、说” 一、“问” 1、“问”之好处 2、“问”之种类与应用时机 案例：2008年货代公司融资事件 3、“问”之技巧：SPIN、13种米尔顿精准语言模式等 视频解析：赵本山小品《卖拐》 (600秒) 案例讨论：采购如何回应(供应商问题)您未来的订单容量最大有多少? 二、“听” 1、“听”力测试：商场打烊了 2、“听”之好处 (关键：听出对方语言模式) 3、“听”中注意问题(姿态、眼神、肢体、笔记) 4、“听”之技巧(正面、情绪、背后意图) 应用案例：2008年著书请首长写序 案例讨论：您如何应对供应商的---我不能卖给您? 三、“观” 1、“观”之原理  案例分享：深圳柒颜文化培训的经历 2、“观“之价值  故事：画家卖画 视频:《别对我撒谎》片段 3、“观”之技巧 1）4P法 2）VAK法 3）颜色 4）血型 5）声音 6）笔迹 7）NLP 8）气 练习：请与坐在你对面的同学互猜血型 (120秒) 游戏测试：M L S E F 4、提升渠道： 1）别对我撒谎 2)FBI  3)微表情 4)培训训练 四、“说” 1、“说”之技巧  视频：《王牌对王牌》片段 (关注感受、忌说“不”、情绪、正面、准则、时间线、专业、柱子) 案例解析：无邀约如何突破门卫见到总裁经历 故事：徐志摩谈恋爱(时间线)， 马克吐温改盲人的广告牌(用感觉调情绪)。 2、“说”之注意事项 关键：讲利弊，不要讲对错 练习 第三讲：谈判的路径之常用策略 一、谈判准备—不做准备就是在准备失败 1、为什么要准备 2、准备什么 3、如何准备 案例分享：日本三菱与台湾中钢谈判实践 工具：《谈判准备一览表》 二、正式谈判(开场—中场—终场) 1、开场谈判七策略 策略一：提出的比想要的永远要多—大胆开口源于自信 策略二：永远不要接受第一次报价/还价 策略三：学会感到意外/大吃一惊 策略四：避免对抗性谈判 策略五：不情愿的买家和卖家 策略六：钳子策略 策略七：谈判资源有效应用 2、中场谈判七策略 策略一：应对没有决定权的对手 策略二：服务价值递减原理 策略三：绝对不要折中 策略四：如何破解僵局 策略五：应对困境 策略六: 应对死胡同 策略七：任何让步一定要索取回报 3、终场谈判五策略 策略一：白脸黑脸策略 策略二：蚕食策略 策略三：让步策略 策略四：收回条件 策略五：欣然接受 三、谈判总结 1、为什么要总结 2、总结什么 3、如何总结 工具：《谈判总结报告》 第四讲：采购谈判原则及冲突化解艺术 一、谈判10大原则 原则一：究竟谈判中谁先开价有利(SWOT) 原则二：为什么不要让对方起草合同 原则三：每次都要审读协议有什么好处 原则四：选定谈判对象，不是所有供应商都可以谈 原则五: 成功谈判的关键在于焦点 原则六：装傻为上策 原则七：议题策略：先易后难 原则八：一定要祝贺对方吗 原则九：每一次谈判都要做好记录(多准备几张纸，TCQ分开来记)…… 二、化解谈判冲突 途径一：调解与仲裁(方法) 途径二：从“因”导入 途径三：第三方(者)介入的考虑 途径四：哈佛式单一文件法 工具：调停者四象限战术 三、谈判压力点 压力点一：时间压力(三种情况) 压力点二：信息权力 压力点三：随时保持离开的权力 压力点四：先斩后奏 压力点五：热土豆 压力点六：最后期限 压力点七：供应商联盟 第五讲：从知道到做到---由菜鸟到高手必由之路 一、谈判高手分析 1、特点分析 2、态度分析 3、信念分析 4、能力要求 (情商 智商 逆商) 二、谈判工具应用 原理：谈判中的力量来自于数据量化 1、财务工具： 杜邦财务体系分析、盈亏平衡点分析、现金流分析、马尔斯通曲线…… 2、管理工具： ABC分析、矩阵分析、学习曲线、定价方法、LSR、WBS、甘特图、SOP(carrfour)…… 3、信息工具： 中经网、红盾网、德勤中国、普华永道…… 4、呈现工具： PPT、图片、表格、EXCEL…… 三、学会塑造“势“的力量---营销思想 非推销技巧 力量一：合法力 力量二：奖赏力 力量三：强迫力 力量四：敬畏力 力量五：号召力…… 课程落地工具：平衡轮、531模型

查看详情>> 第一讲：招投标相关法律法规与基础 1、当前工程建设领域突出问题 2、招投标的法律规定(主要+次要) 3、《招标法》关键条款 (解读重要条款) 4、贯彻《招标投标法实施条例》四个关键点 (解读重要条款) 第二讲：招标投标流程中管理要点 一、招标准备 (落实条件—组建招标机构—编制标底) 1、必需招标与可以不招范围 (招投标法第9条) 2、确定招标的方式( 邀请 公开 两段 标后谈判) 3、建设单位应具备条件 4、招标工程项目本身应具备条件及两个关键点 5、招标工程项目报建流程 6、组建招标工作机构两种形式(自建 、外包 按招投标法第14条执行) 样板：《委托招标代理合同》《项目招标代理委托书》 7、工程项目标段划分与合同打包的依据 案例：某输水洞工程的标段划分与干扰 案例：某引水式水电站工程的标段划分与交叉施工 案例：中国移动基站建设招标标段划分做法 8、货物采购项目标段划分考虑因素 案例：某工业成套生产线设备招标分包方案 9、标段数与招标成本反比关系 10、按标段阶段划分招标方式分析 11、确定合同定价形式 12、招标文件具体内容与组成部分 13、招标标底原则、依据、内容、方法、注意事项 14、申请招标  样办：《建设工程招标申请书》 二、正式招标(发售资格预审文件和招标文件—接收投标书) 1、招标公告与投标邀请书区别 2、招标公告与投标邀请书内容 (招标投标法第 38条) 样板：《招标公告范本(2012新版)》(资格预审 资格后审) 3、招标公告和投标邀请书的媒介传播 4、资格预审要点 样板：《资格预审申请书格式》 5、资格预审的评审、复审、后审 案例：某水电站工程施式招标资格预审评分表 样板：资格预审合格通知书 6、发售招标文件(流程) 样板：《招标文件申购书》《申购单位基本情况登记表》 三、投标 1、(投前)参加招标方组织的踏勘现场 2、投标机会分析 3、如何召开投标前会议 4、如何做好投标准备、组建投标组织 5、影响投标决策的因素 6、如何确定投标策略 7、如何确定投标报价 8、如何编制投标文件 样板：《投标书》《投标保函》《履约保函》《履约担保》《动员预付款保函》《投标授权书》 9、递送投标文件注意事项 四、开标、评标、定标 1、组建开评标委员会 (招投标法第37条) 2、确定无效标 3、如何处理相同价格的标书 《方法43》 4、开标的程序 5、投标文件的详细评审 6、评标的程序 7、评标的方法(最低评标价法 综合评价法：评议法 打分法 两阶段评标法) 8、形成评估报告 样板：《中铁电化局集团西安铁路建设公司评标报告》 五、授予合同与结案 1、发出中标通知书 样板：《中标通知书》格式 2、签订合同 样板：《XX工程承包合同》 第三讲：招标投标风险防控 工具介绍：电子化管理《品茗电子评标软件》 1、工程项目招标风险分类 2、招标违约的几种情况 3、串通投标的情况与认定 4、串通投标的惩罚与防止措施 5、高效招标的五大策略 第四讲：合同风险管控 一、合同的含义与订立原则 1、合同法的五项基本原则 2、签订合同的主体资格要合格 3、合同的要约与承诺 4、要约邀请的效力 二、合同磋商过程中风险防范 1、如何约定合同各类条款 2、如何防止“表见代理” 3、订立合同的多种形式 4、如何用好“格式合同” 5、注意合同中的遣词造句 三、合同签约阶段的风险防范 1、有效代理与无效代理 2、电子合同与电子签名 3、如何防止缔约过失 4、如何约定合同实质性条款 5、如何约定合同协商性条款 6、合同的签订与鉴定 四、合同履行阶段的风险防范 1、合同成立与合同生效  案例：你认为法院怎么判? 2、无效合同五种情形  案例：这份合同有效吗? 3、如何使用合同中的“后悔药” 4、如何行使“三种抗辩权”  案例：你认为施工单位该怎么办? 5、合同的担保与保证制度 6、合同的变更管理 7、合同的解除管理 五、如何预防合同欺诈 1、合同欺诈含义及特征 2、合同欺诈新特点 3、如何预防合同欺诈 4、做好合同管理

查看详情>> 第一讲：IE工业工程基础理论及导入 1、IE(工业工程)基础理论 2、工业工程与精益生产区别与联系 3、IE七大手法 4、IE导入步骤、观念转变、难点应对 第二讲：IE工业工程改善技能(8H)--流程法 一、流程/过程/程序分析与优化手法(物流 人流 信息流) 1、工艺流程分析 要点：ECRS原则，TRIZ五个方面、五五法、3S法、动作经济原则系统分析 2、布局，搬运及规划 1）布局的原则、四种基本形式与比较 2）布局设计与改善的四种形态 3）布局分析工具-接近相互关联法 4）搬运及布局的关系 5）改进搬运的步骤及原则 6）生产现场搬运的改善 7）线路图及层别图 3、顺畅的流程来源完美计划 1）材料计划MC 2）作业计划PC 3）切换管理 4）技术管理BOM 二、作业/操作分析与优化手法 1、人机联合作业分析—人机法(1人1机，1人多机，2人1机，多人多机) 演绎：5W1H,5WHY ,ECRS原则，头脑风暴，动作原则的使用 2、多人联合作业分析 3、双手作业分析 -双手法 三、动作分析及防呆/防错分析与优化手法——动改法 防错法 1、动作分析—18个要素与改善入口 2、动作经济原则-肢体使用原则，环境设计原则，工具设计原则 3、动分分析注意事项与实施步骤 4、POKA-YOKE防呆、防错法 5、POKE-YOKE的四种模式 第三讲：IE工业工程作业时间测定手法(2H) 一、作业测定确定标准时间(秒表法和MOD法介绍) 1、标准工时与生产率、利用率、生产力 2、(理论讲授)秒表法，PTS法，综合数据法，经验估计法介绍及使用(读取方法， 观察记录时间技巧，记录工时要点，纯作业时间计算) 3、秒表时间分析 1）秒表时间分析的步骤，异常值剔除，测量对象选择，观察次数设定 2）如何判断员工速度在正常值，如何应对故意改变作业速度 二、作业标准化与标准化作业 --抽查法 1、经典IE制定标准工时，如何设定宽放及评定系数 2、精益生产如何制定标准工时，又如何设定宽放及评定系数 3、在一些标准工时很难测量准确的工厂如何制定标准工时 三、缩短标准工时五个步骤(SHIPS法) 1、缩短标准工时步骤 2、为现在方法建模 3、新方法的设计 4、新方法的实施及跟踪 第四讲：IE工业工程中的生产线平衡手法(1H) 一、生产线平衡优化 1、生产线平衡分析的目标与目的 2、生产线平衡率的计算与改善2原则 3、化解生产瓶颈七种方法 4、平衡生产线的五种工具 5、经典IE平衡生产线的方法 6、精益生产平衡生产线的方法 7、两个代表性方方法 8、确定节拍与控制节拍 9、作业节拍分析 二、单元生产线设置 (UPH UPPH的计算) 1、单元制生产线基础种类 2、单元化生产设计步骤 3、单元化生产配送系统 4、单元化生产看板系统建立 5、单元化生产线硬件准备(工作台，工装夹具，物料架，物料车) 第五讲：IE工业工程优化项目管理---由知道到做到 1、项目管理基础 2、IE项目管理特征 3、实施IE优化管理工具 4、固化优化效果与防止反弹措施 5、分析影响士气因素及提高士气、养成习惯方法 情景一：总结，互动，提问与答疑 情景二：现场调研与分析 (以教练风格引导解决)

查看详情>> 开 场：团队建设(分组 选组长 队名 队呼) 第一讲：管人要先了解人 一、班组长人员管理要点 1、把握人员管理的原则 2、带人先带心 3、做事先做人，管人先管好自己 4、遵循团队管理工作原则 二、了解员工心理及需求 1、了解员工的需求层次 2、怎样了解员工需求 3、如何满足员工需求 三、了解班组员工类型 1、分析型 结果型 表现型  顺从型  明星型  朽木型  问题型  乖巧型 2、4P 分析 3、外在呈现分析 四、了解班组群体 1、把握班组年龄结构 2、把握班组知识结构 3、把握班组智能结构 4、把握班组专业结构 5、把握班组素质结构 五、如何应对不同类型的员工 1、如何应对工作情绪不稳定型员工 2、如何应对“硬汉”型员工 3、如何应对旧同事的刁难 4、如何应对“吊儿郎当”的员工 5、如何应对班组的“刺头” 6、如何使用循规蹈矩型员工 7、如何使用勤奋而低效型员工 8、如何使用自以为是的员工 9、如何应对爱打“小报告”的员工 第二讲：派工与用工管理 一、定员与任用管理 1、班组长如何进行劳动定员 2、班组长如何任用班组员工 二、如何安排员工轮班 1、如何安排工作班制 2、多班制生产有何要求 3、如何安排倒班和轮休 4、如何安排工作轮班 5、如何进行岗位轮换 6、如何安排缺席项位 三、如何管理技术员工 1、如何管理班组多能工 2、如何用好技术员工 四、如何用好班组临时工 1、临时工有何特点 2、临时工的管理内容 3、班组长如何管理临时工 五、生产派工 1、生产派工的内容 2、生产派工的方式 3、什么是作业指令 4、如何使用生产派工单 第三讲：新员工管理 一、班组长对新员工的管理职责 1、新员工面临的问题 2、班组长对新员工的管理职责 3、对新员工管理有何具体工作 二、新员工管理要点 1、给彼此一个好印象 2、给新员工最热烈的欢迎 3、介绍同事及环境 4、陡新员工对工作满意 5、与新员工做朋友 6、详细说明公司政策和法规 7、给予安全训练 8、解释薪酬计划 9、介绍升迁计划 10、做好新员工指导人工作 三、新员工流动的原因及其防范 1、新员工流动的时间段 2、新员工流动的原因 3、新员工流动的防范措施 4、附录：新员工人职工作流程 第四讲：员工培训与开发 一、培训目标 1、第一阶段：迅速掌握基本技能 2、第二阶段：达到技术专精 二、培训的方法与技巧 1、培训方法 2、培训技巧 三、班组员工培训步骤 1、训练员工的五个步骤 2、员工教导的四个阶段 四、现场OJT 1、OIT在班组推行的优缺点 2、现场OJT的要点 3、班组现场OJT实施的五个步骤 4、班组现场OJT的具体内容 五、新员工人职培训 1、新员工培训的四个步骤 2、新员工培训的七大基本内容 第五讲：员工制度管理 一、班组的有效监督与控制 1、有效控制的原则 2、班组长对员工的监督 3、建立并保持良好的纪律 二、员工基本守则 1、行为规范 2、礼仪形象 3、保密规定 三、出勤作业管理 1、出勤管理 2、作业纪律 四、生活管理 1、就餐管理 2、集体宿舍管理 3、卫生管理 第六讲：员工激励管理 一、班组人员激励的原则 1、激励员工必做的四件事 2、班组人员激励的六条原则 二、激励员工的方式方法 1、员工激励的主要方式 2、可供班组长选择的激励方法 3、怎样对员工进行授权激励 4、怎样对员工进行目标激励 5、如何创造充满活力的工作环境 6、如何激发员工的工作意愿 7、如何激励班组员工士气 8、如何调动与保持员工的积极性 9、如何转变员工的消极态度 10、如何增强员工的自信心 11、如何用人情打动员工的心 12、如何让员工无私奉献 12、如何善用表扬与批评 14、如何在班组导入良性竞争 15、如何对员工进行物质激励 三、员工沟通管理 1、沟通的基本模式 2、沟通的六个基本步骤 3、班组长沟通的要点 4、对下属下达命令的方法 5、与下属沟通的三个基本原则 6、如何排除与下属沟通的障碍 7、如何用沟通化解下属的抵触 8、班组长与下属沟通的技巧 9、与下属沟通时如何倾听 10、与下属沟通时如何控制气氛 11、与下属沟通时如何进行有效推动 四、如何进行员工压力管理 1、员工压力的种类 2、员工工作压力过大的表现 3、员工压力的起因 4、员工压力的诊断 5、员工压力管理的原则 6、员工压力管理的策略 7、员工压力管理的办法 8、员工压力的控制 第七讲：员工绩效管理 一、班组员工评价 1、什么是评价 2、班组员工评价的主体 二、班组员工评价方法 1、书面报告法 2、量表法 3、关键事件法 4、加权调查表 5、行为锚定等级评价法 6、业绩评定表法 三、如何实施公正的绩效评价 1、正确实施评价的原则 2、允许员工越级申诉 3、如何评价员工的工作态度 四、班组员工绩效评价具体实施 1、员工评价对象与期限 2、评价方法 3、具体员工评价实施 第八讲：员工冲突管理 一、妥善处理与员工的冲突 1、班组长如何走出冲突 2、如何处理与下属的不愉快 3、班组长处理冲突的原则 4、班组长处理冲突的方法 二、妥善处理员工的抱怨 1、认真倾听 2、尽量了解起因 3、平等沟通 4、果断处理 5、就事论事 三、处理好员工之间的冲突 1、尽量接近下属 2、合理应对下属冲突 3、公正解决纠纷 四、建立良好的人际氛围 1、营造良好的氛围是班组长的职责所在 2、如何创造一个良好的愉快的人际氛围 3、建立以信任为本的人际关系 五、提高员工对公司的归属感 1、员工归属感低的影响及缘由 2、如何提高班组员工的归属感 3、附录：班组长人际状况自我评价 第九讲：打造高执行力的班组团队 一、团队的特征 1、团队的概念 2、班组团队的特征 二、班组团队精神的培养 1、班组团队精神建设要点 2、如何培养班组的团队精神 3、如何培养团队奉献精神 4、如何增进团队合作无间的精神 三、高效执行力班组团队的建设 1、实施文化变革 2、让执行力文化在班组中落地生根 3、将理念转化为相应的制度 4、让理念形象化和故事化 5、以身作则，贴近员工的心 总 结：提问与问答 个人规划 学员答疑

查看详情>> 开 场：团队建设(分组 选组长 队名 队呼) 第一讲：精益生产与精益内涵 一、精益与精益生产 1、为什么要学习精益 2、精益生产的误区 3、推行精益的价值 4、什么是精益与精益生产 5、精益生产四大特点 6、精益生产活动的对象 7、推行精益常用工具 8、实施精益衡量项目指标 二、识别浪费 1、什么是价值与价值流 练习：绘制VSM 2、什么是浪费 3、常见八种浪费(等待 搬运 品质 动作 加工 库存 生产过量+管理) 小结：消除库存是消灭浪费的入手点 讨论：识别现场浪费，完成手中表格 三、快速解决问题常用工具 1、头脑风暴(案例+优缺点+注意问题) 2、SONY窗口分析法 (矩阵+适用情况) 3、五WHY法(案例+适用情况+优点) 4、8D法(案例+步骤) 5、QC七大手法 6、5S 1）推行5S的目的 2）5S之间的关系 3）5S概念 4）如何推行5S 7、目视管理 1）目视管理定义、特点、要求、作用、要点、内容、对象、工具 、优点、目标 2）目视管理目标 3）目视管理物品管理(目标 要点 方法) 4）目视管理作业管理(目标 要点 方法) 5）目视管理设备管理(目标 要点 方法) 6）目视管理质量管理(目标 要点 方法) 7）目视管理安全管理(目标 要点 方法) 第二讲：精益生产理论、技能与方法论 一、生产周期分析 案例：厂长的烦恼 1、交货期与生产周期 2、利特尔法则(案例+讨论) 3、识别影响生产周期的关键点 4、压缩生产周期的方法-减少批量 案例：一个500PCS订单五个工序生产时间对比分析 二、单元生产原理与运作要点 1、什么是单元生产 2、单元生产缩短生产周期 3、单元生产的三种不同类型 4、单元生产的三种共性 5、单元生产的优点 6、单元生产在运作常见问题分析 7、装配型单元的同步化生产 8、机加工单元的同步化生产 三、设计单元生产线与生产均衡 1、分析现状 2、标准WIP 3、生产线编程 4、生产线布局 四、现场改造 1、设备改造 2、废除传送带 3、目视管理 4、消除障碍 5、实施布局 五、培训多能手 1、交叉培训，培训多能工 2、教育体系 3、薪酬制度 4、学习曲线 六、拉动看板 1、什么是看板与拉动看板 案例：某公司看板样办 2、为什么实施拉动看板 3、看板应用的六准则 4、拉动看板的实施流程 5、团队合作是成功的基石 6、选择样板流程 7、成功实施看板的关键因素 8、如何收集看板数据 9、如何计算看板数量 10、看板运作流程及其支持系统 七、TPM全员生产保全 Tota、productive maintenance 1、认识TPM(背景，起源，概念，趋势，行动指针，内涵好处) 2、TPM的精髓-八大支柱与两大指标 3、保全体系概念图 案例：WASHER TPM 标准 4、总点检项目设定 工具：清扫的点检重点(感观可视管理) 案例：XINYIGALSS 设备工具维护保养计划 5、设备自主保全(定义) 6、自主保全与专门保全的技能分担 7、自主保全七步骤 8、开展自主保全步骤的思想方式 9、TPM导入15阶段 八、快速换模 SMED 1、为什么要进行SMED 2、推行SMED的重要性 3、SMED的概念与原理 4、SMED的推行步骤 案例分析： 1、训练点评与经验交流 九、持续改善 1、帮助员工拥抱变革 2、简化工作方法 3、小改善，非大变革 第三讲：精益生产之实施计划 (点……线……面) 1、欧美中实施精益的物点 2、实施三个先决条件 3、精益生产推进顺序 4、精益生产在国内企业推行的两种模式 5、精益推行从战术到战略 6、推行准备工作、步骤、方法及要点 7、实施精益项目管理 1）小组成员的构成与架构 2）支持全方位变化 3）任命项目组长 4）制定组织条例 5）制定看板实施计划 6）训练项目组 总 结：提问与问答、个人规划、学员答疑

查看详情>> 第一讲：项目管理概述 1、什么是项目 2、项目与运营 3、什么是项目管理 4、谁是项目经理 5、项目经理知识体系 6、项目管理工具 第二讲：项目4D流程 一、项目启动/定义(Define)--确定项目范围，项目成功基础 1、确定项目目标，设定边界 2、任命项目经理 3、确定项目章程(PM框架) 4、分析项目利益相关者(WHY ,WHO,WHAT,HOW)谁是?有何需求?如何分析 5、识别项目多方需求 6、如何定义项目成果 7、如何设置项目目标 8、项目启动会议 二、项目规划/计划(Design) -- 没有项目计划，就是准备失败 1、为什么制定计划 2、需要计划什么 3、项目计划的具体内容(SCOPE) 4、如何使用WBS确定范围 三、项目执行/交付(Deliver) --项目管理铁三角，时间质量成本 1、项目变更/偏差管理 1）谁管理变更-组织架构 2）如何做变更-控制流程 3）变更的执行-结果监控 2、项目进度管理 1）只做必要的事-定义活动范围 2）最佳顺序做事-活动排序导图 3）最佳资源投入-活动资源估算 4）平衡投入时间-活动历时估算 5）找出进度风险-找出关键路径CPM 6）优化进度计划—资源平衡调节 3、项目成本管理 1）我们需要多少钱-估算成本 2）什么时候花出多少钱-建立基线 3）如何知道钱够不够化-成本控制(挣值) 4、项目质量管理 1）究竟达到什么标准-确定标准 2）如何达到质量标准-质量保证 3）如何知道是否达到-质量控制 5、项目风险管控 1）如何管理风险-风险规划 2）如何找出风险-风险识别 3）哪些风险重要-风险分析 4）如何解决风险-风险应对 6、项目团队建设 1）团队文化建设阶段 2）团队冲突处理矩阵 四、项目收尾/发展(Develop) – 有始有终 如履薄冰 1、找出成功标准 2、总结经验教训 3、表彰项目团队 练习：请按案例背景完成后续练习 第三讲：成功项目软性因素 一、项目人力资源管理 1、需要什么样的人 2、如何获得这些人 3、他们什么时候来 4、他们什么时候走 5、项目各阶段执行管理关键 二、项目沟通管理 1、有谁需要沟通(WHO) 2、需要什么信息(WHAT) 3、什么方式沟通(HOW) 4、多长时间一次(WHEN) 三、项目采购管理 1、项目向谁采购 2、采购数量多少 3、什么时候采购 4、多少价格采购 5、采购管控目标 第四讲：项目管理TIPS 1、项目成功的六个关键点 2、预防胜于检查 3、勤于记录，用数据说话 4、项目经理在公司就是一张信用卡 5、邮件只是记录罪证，不能解决问题 6、Pla、the work, the work plan 7、问题分析与解决工具应用 (麦肯锡工作法) 第五讲：如何成为优秀的项目经理—从知道到做到 1、项目经理的职责 2、项目经理的素质 3、项目经理的知识构成 4、项目经理的关键技能 5、给自己一个承诺---职业规划 总 结： 1、总结与归纳 2、提问与问答