查看详情>> 导读：高手都在学习套路，低手都在寻找捷径。套路（KATA）绝不是贬义词，套路（KATA）是标准化、规范化的步骤和流程。一家企业的效率突破，绝对是能找到适合的套路的。 一家企业要提升效率，需要做好三项改善：技术改善、管理改善、机制改善。效率突破提升，短期做技术改善，中期做管理改善，长期做机制改善。 技术改善需要做好PIE改善，管理改善需要完善三级效率体系，机制改善需要调整考核激励制度。 效率突破提升，劳动密集型企业与设备密集型企业的套路会有所不同，科技型企业与传统型企业的套路也会有所不同，但不管什么性质的企业，有些套路却是相同的。 首先，在进行突破改善前，一定要量化效率提升的具体目标与指标，定义清楚计算的标准，落实目标达成的责任人员与起止时间。记住，量化目标非常重要，千万不可忽视。没有目标，就没有管理；没有目标，就没有工作。 然后，对团队做好目标共识的训练与倡导。通过目标共识训练，做到思想统一，策略统一，行动统一；形成心往一处想，劲往一处使的崭新局面。 效率突破提升，技术改善、管理改善、机制改善这三项改善在不同的企业侧重点会有所不同，但这三项改善在不同的企业都能得到应用与实践。 一.效率突破：技术改善 技术改善有三个要素：一是PE改善（PE技术），二是IE改善（IE技术），三是设备性能改善（设备改造技术）。 ㈠.PE改善 PIE改善的关键是PE与IE要高度融合，一个不懂PE的IE工程师，对效率提升很难做到革命性的突破，有时，传统的IE改善无法突破瓶颈，就必须从PE的角度去做改善。 PE改善需要关注原有的工艺、设备、装备（模具、治具、工装），从PE的角度改善要有“新材料、新工艺、新流程、新设备、新装备”的构想。比如，一条手机装配流水线，如果从IE的角度去做改善，我们可以做CELL线体布局改善、线体平衡改善、动作变异改善、快速切换改善、物料齐套改善，这些IE改善手法实施起来并不难，但是，手机装配生产线体，瓶颈是在保压工序，一般情况，产品保压需要一个多小时以上，它会严重制约整条生产线的效率提升，如何削减保压时间成为提升整条生产线效率的关键，我们如果从IE的角度去改善保压时间，效果肯定不会太明显，这时，PE改善就显得尤为重要。 ​从PE角度进行效率突破，老产品要做好工艺流程优化，新产品要做好工艺策划规划。工艺流程优化从大家都熟悉的“工艺流程查一查，平面图上找一找，流水线上算一算，动作分析测一测，搬运时空压一压，人机工程挤一挤，场所环境变一变”这八个方向进行改善和优化。工艺策划规划则需要做好技术层面的规划，比如新材料、新流程、新装备的应用；还要做好标准化层面的规划，比如产品、部件、零件的标准化；也要做好测量工具层面的规划，比如有效使用像塞规、电子卡尺这类简单轻便的检测工具。 记住，要想加快PE提升效率的速度，新材料、新工艺、新流程、新设备、新装备的研究和改进就永远不要停止。 ㈡.IE改善 IE的核心是以有限的资源去做更多的事，IE是让每一位员工在每个时段的工作产生最大价值。 从IE角度进行效率突破，大处着眼看布局看流程，小处着眼看工序看动作；效率突破改善一般遵循先宏观后微观，先整体后局部的法则。 效率突破提升，IE从宏观的角度出发，我们需要做好均衡改善（看订单数量、订单品种、订单时间的均衡），布局改善（看物流顺畅与流程断点及WIP在制品库存），流程改善（看DTD中的增值时间比率）。 效率突破提升，IE从微观的角度出发，我们需要做好工序改善（看瓶颈节拍，关注产线平衡率），动作改善（看10手改善，关注人体工程），工时改善（看损失工时占比，建立连带责任索赔机制）。 IE的第一个精神是工作动作分解，第二个精神是明确标准工时（Standard Time）。我们运用IE技术进行效率突破提升，只要对该流程进行了详细的工作动作分解，并测量出每个动作的时间，魔鬼存在细节中，就一定能找到改善效率提升速度的办法。 ㈢.设备性能改善 从设备性能角度进行效率突破，LCIA低成本自动化或PCS集成自动化对效率提升会有所帮助。在这里，我们需要特别强调，企业在推进PCS集成自动化时，除非已经把设备不增值的活动降低到一个与VA相当的平衡点，否则，不要花钱去投资新的设备资产。记得曾经在杭州一家企业辅导时，经过我们的测算，他们的一些设备OEE水准连60%都达不到，以前他们也从未测算过设备总效率，也不知道设备的效率损失到底有多少，他们从未思考过如何提升现有设备的产能，却计划引进新设备来增加产能，这样的做法，本末倒置，必将导致巨大的成本浪费。 从设备性能角度进行效率突破，除了对设备进行相应技术改造提升产能外，消除设备六大损失与设备八大不合理是多数管理人员和技术人员常用的手法。 二.效率突破：管理改善 管理改善有三个要素：一是建立三级效率体系，二是训练超级熟练工，三是减少产品切换次数。 ㈠.建立三级效率体系 效率突破提升，建立三级效率体系才能够做到用数据说话，用数据助推效率改善。 所谓三级效率体系指的是效率日报、周报、月报制度的建立。 日报反馈生产车间的直接人力效率，直接人力效率是直接线体效率，考核各个班组每天的生产效率达成情况。 周报反馈生产车间的整体效率，整体效率是价值工时与整体投入工时之比，真正体现出车间人员安排和作业效率的管理情况。 月报反馈生产车间的长期效率，长期效率反映工厂及各个部门的效率趋势，同时也反映效率改善的情况；长期效率管制要做到各个部门之间进行横向和纵向的比较，以促进效率持续改善提升。 三级效率体系的建立，必须形成效率日清、周结、月复盘的效率改善机制；这当中，日效率管控与改进是最重要的，没有日效率的达成，就谈不上周效率与月效率的达成；我们必须明白，效率管控的时间单位越小，效率管理水平越高。 三级效率体系实施的重点是“数据管理，追根究底”，针对效率异常数据，必须找出产生差距的原因，做到责任追溯，过程问责；追根溯源，倒查断根。 ㈡.训练好超级熟练工 效率突破提升，劳动密集型企业训练超级熟练工，可以使员工的生产效率在不改变设备和工装的前提下提升30%以上。 何谓超级熟练工？即作业动作没有浪费，双手作业频率高，作业没有异常，作业效率高的员工。 超级熟练工不是精益管理中常说的多技能工，多技能工追求的是技能的“宽度”，超级熟练工追求的是技能的“深度”；超级熟练工，就是这个工种中做得最快、最好的员工。 超级熟练工训练，是劳动密集型企业用最低成本快速提升效率的不二法门，超级熟练工训练有一套成熟的工具和方法，今天，我们在本文中仅简要描述一下超级熟练工训练的五个步骤：①.由现场一线的资深专家分析生产流程；②.由现场一线的资深专家分解生产流程；③.由专家把正确的动作进行合理的编排；④.最终形成标准化、系统化的操作程序；⑤.用这种标准的程序去训练所有的员工。 ㈢.减少产品切换次数 效率突破提升，我们还要关注频繁切换订单和产品所产生的巨大效率损失，虽然精益管理有成熟的快速切换工具QCO、SMED，但这些工具都是事后的改善措施，而事前的预防措施必须从PMC部门的计划与排程中找出对策。 多品种小批量短交期订单的交货方式要求工厂必须做到敏捷生产，以提升交货准时率；不少工业企业急单插单十分频繁，使本来就紧张的生产计划变得混乱，而混乱的生产秩序既影响生产效率，更延误订单交货期。 减少产品切换次数对效率的影响，我们企业的高层必须运作好销售计划，中层必须处理好订单调度，从而确保销售计划与生产计划的衔接和协同。 减少产品切换次数对效率的影响，我们需要通过绘制VSM价值流程图或泳道图，识别出影响准时交货的周期时间，不断压缩各个交货周期时间，把插单变成正常订单，把周计划变成日计划；我们还需要实施滚动计划排产，通过滚动计划赢得较长的产前准备时间，以便切实有效的解决各种产前异常问题；我们也需要改进信息化系统，如果我们的计算机能够自动计算产能和库存，就可以随时以7天为周期制定滚动生产计划，从而减少计划波动对产品切换的影响。 当然，如果我们的APS系统能够做到预测与计划闭环、计划与执行闭环、计划与交货闭环、生产计划与物料计划闭环，这对我们减少计划波动会起到莫大的帮助。 客户是可以被要求的，不能无限制满足客户的要求。这是我们减少计划波动对产品切换影响最掷地有声的忠告。 三.效率突破：机制改善 效率突破提升，技术改善与管理改善解决员工会不会做的问题，机制改善解决员工想不想做的问题。想做的问题一旦得到解决，会做的问题便随之解决。 机制改善有三个要素：一是建立效率考核与激励制度，二是建立效率PK竞争制度，三是建立改善人才带级培养制度。 ㈠.建立效率考核与激励制度 伟易达集团（Vtech）是全球电讯产品及电子学习产品的业界先驱企业，伟易达集团于2000年收购朗讯电话业务，并取得了世界知名品牌AT&T品牌使用权。我曾经与伟易达集团的生产负责人有过几次沟通，并在伟易达集团生产车间看到他们的每日绩效奖金看板，看板上公示了班组员工每天效率达成的奖金金额，车间的电子显示屏与手机APP上也同时能够看到这些效率达成与效率奖金的数据。 伟易达集团生产负责人告诉我，自从实施每日绩效奖金制度，生产效率直线提升20%以上，他还告诉我一个惊人的数据，伟易达集团主要产品20年前单台人工成本1.8美元，20年来人工成本上涨了几倍，但单台人工成本依然控制在1.8美元以内。 建立效率考核与激励制度的方法有很多，本文不做赘述，只是强调考核与激励要做到即时、公开。记住，奖惩不过夜，黑白要分明。 ㈡.建立效率PK竞争制度 效率单点突破取决于工具，效率持续突破取于精神。效率考核管理人的行为，效率PK激发人的心灵。 效率突破提升，建立效率PK竞争制度无疑是一种行之有效的方法，我们常说：PK大于激励，检查重于承诺。 效率PK可以是员工个人与个人的PK，也可以是班组（部门）与班组（部门）的PK。PK过程中，我们需要将氛围炒热，尽量让全员参与；我们也需要明确PK标准，尽量让公众了解；我们还需要下达PK挑战书，制作量级管理PK榜看板，尽量让员工协同作战。 没有战胜不了的军队，只有战胜不了的精神。PK竞争正是营造了一种比、学、赶、超的精神，才有效促进了产线效率的突破提升。 ㈢.建立改善人才带级培养制度 2008年，我们协助国家电网旗下的一家大型电力装备集团提升生产效率，当时，IE和精益的工具讲过做过好几轮，但效率提升却并不明显，我们把效率无法突破的一些制约因素告诉了这家企业的董事长，他立即把生产副总与车间主任找过来训斥了一番，并指令他们3个月内突破效率，否则，革职调岗。 结果，仅一个多月，效率就得了突破提升。企业最高层行政命令的效果有时远胜于外部精益管理咨询师的推动。但是，我们必须清楚，这种靠行政命令的突破提升是不能持久的，企业的持续性效率突破提升，必须依赖于对改善人才的培养。 当维持＞改善时，属于初级管理水平；当维持=改善时，属于中级管理水平；当改善＞维持时，属于高级管理水平；当我们达到高级水平时，才说明我们能够做到持续性突破提升。 企业要做到改善＞维持，就必须建立健全改善人才的训练体系，明确改善人才梯队发展通道，从公司级预备改善专员，发展到集团级改善专员，再到公司级预备改善教练，发展到集团级改善教练，我们要明确各阶级改善人才的申报（资格、条件）、参与（培训、实操）、认证（考试、测试）、个人发展（薪酬、晋升）的标准与流程。 只有当改善人才通过不断的研习提升自己的能力，将知识转化为行为，行为转化为绩效，我们的效率改善才会持续突破。 效率改善不是知识，是功夫；知识靠记，功夫靠练。效率突破改善的高度不是由知识决定的，而是由双手决定的…… 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 导读：如果脱离全面成本管理来谈管理会计（Management Accounting），显然是有失偏颇的，如果说财务会计是修练外功，那么，管理会计就是修练内功。​ 多年前在上海财经大学研习过管理会计，后来又去学习过阿米巴的经营会计，再后来参加过几次CMA（注册管理会计师Certified Management Accountant）和CPA（注册会计师Certified Practising Accountant）的交流论坛，发现财务专家们对管理会计的定义并没有形成共识。 我们暂且不探讨财务会计、管理会计、经营会计的差别是什么，不管是哪一类会计，它最终的目的都是要改善企业经营管理，提高企业经济效益。 几年前的一次机缘，我认识深圳一家主板上市公司的VP兼CFO，他24岁就升任南京熊猫电子的总账会计，后来又担任几家大型上市公司的VP兼CFO，他告诉我，会计工作就是做翻译，第一次翻译是把企业的业务活动翻译成会计语言，形成会计的凭证、账簿、报表，这个翻译的过程我们称之为记录和核算。第二次翻译是把财务会计的凭证、账簿、报表上的会计信息又翻译成企业的业务语言，使企业经营者和管理者理解财务数据背后的经营活动，从而对企业的管理、监督和决策起到支持作用。 应该来说，第一次翻译更多的是做财务会计，第二次翻译更多的是做管理会计。我们都知道，财务会计更多服务企业的外部机构，如税务、工商、银行等，它追求合规合法；管理会计则追求穿透企业的经营实质，帮助企业各个业务单元去创造价值，降低成本。 做账、管钱、交税是小财务（财务会计），经营决策、运营管控是大财务（管理会计）。 财务会计的核心职能是把数据做准确，管理会计的核心职能是利用平台已有数据，参与和改善企业经营管理。 那么，管理会计如何参与和改善企业的经营管理，实现增效与降本，提高企业盈利能力呢？ 一.了解经营者最关注哪些财务指标 作为管理会计，一定要清楚做的报表、账目反映什么、监督什么、分析什么，数据是为企业经营活动服务的，如果不关注经营活动，只关注看到的票据，那肯定是做不好管理会计的。 我们常常听到不少成长型企业的经营者说，不知道财务部门做的那些报表对提升公司经营管理水平有什么样的帮助，这就说明财务部门做的报表企业老板看不懂，或者说明财务部门做的报表过于模式化和教条化。 没有看不懂报表的老板，只有做不出老板看得懂报表的会计。 一家成长型企业的老板，多次抱怨财务部门做的报表他根本就不想看，后来经过咨询老师的斡旋，财务部门与他多次沟通，终于了解到老板最想看到的五个数据，而这五个数据，代表了不少成长型企业老板的想法。 第一个数据：我赚了多少钱？第二个数据：我花了多少钱？第三个数据：我还有多少钱？第四个数据：我欠别人多少钱？第五个数据：别人欠我多少钱？ ​ 当然，对于多数规模型企业，尤其是上市公司来说，仅仅看这五个数据是远远不够的，我们常说，资产负债表看底子，利润表看面子，现金流量表看日子。资产负债表是资源的呈现，利润表是业务的呈现，现金流量表是资金的呈现。我们的管理会计，如果能够运用好这三张财务报表，分析好企业各种资源的利用情况，分析好企业各类业务的盈亏情况，分析好企业资金结构、资金占用和资金来源的平衡关系，这对企业就不无裨益了。 一家企业重要的财务指标有四大类，一是偿债能力比率：①.短期偿债能力比率，如流动比率、速动比率；②.长期偿债能力比率，如资产负债率、股东权益比率。二是获利能力比率：①.与销售有关的获利能力比率，如销售毛利率、销售净利率；②.与资金有关的获利能力比率，如资产净利率、净资产收益率。三是运营能力比率：①.反映资产周转情况的比率，如应收账款周转率，存货周转率；②.产生现金能力的比率，如经营现金使用效率、现金利润比率。四是发展能力比率：①.与资产有关的增长率，如总资产增长率、净资产增长率；②.与收入和利润有关的增长率，如营业收入增长率、净利润增长率。 ​ 这四大类财务指标，值得企业经营者和财务部门深入研究与分析，了解数据与数据之间的联动效益，发掘数据背后真正的价值，为企业的增效和降本提供充分、有效的数据支撑。 二.参与企业最重要的经营活动 作为管理会计，要能够将财务报表中的数字与数字后面的业务活动联系起来。 我们曾经到一家上市公司做降本增效项目调研，他们的财务经理告诉我们，人工成本占公司总成本的比例超过30%，而研发部门人工成本占公司总人工成本的40%以上。 一家工业企业，人工成本超过公司总成本的30%以上，这个成本负担何其沉重，我们和财务人员一起找到公司董事长沟通，董事长引以为傲的强调研发创新是公司的核心竞争力，我们询问财务人员是否了解公司的研发流程，她们竟无言以对——相顾无声。 后来，我们花了整整一天时间了解研发部门的业务运行情况，发现这家企业花费巨额研发成本对几款产品进行颠覆性开发设计后，由于没有及时采取防范措施，反被竞争对手模仿超越，导致这家企业的技术领先优势荡然无存，他们的研发负责人半开玩笑地说：“先行一步是先驱，先行两步是先烈”。 而这家企业研发流程的关键节点控制标准也不清楚，存在开发、试产和量产质量不一致的现象，研发对各种影响质量的变量因素不能够有效掌握，没有运用DOE试验设计工具进行工艺参数优化，导致后期产品的质量损失成本居高不下。 我们常说，数据是数字的背后有依据。试想，如果我们的管理会计不去参与企业的经营活动，不能深挖出这家企业人工成本数字背后的依据，又如何能够帮助业务部门创造价值，改善经营绩效？ ​ 还记得本文首页提到的深圳那家主板上市公司的VP兼CFO吗？他讲了一个故事很有启发。某数控设备企业，一年销售收入一个多亿，他们的财务人员不知道自己企业的数控设备里面有嵌入式软件，所以他们从来没有申请过软件退税，这样，一年下来，他们公司要少赚几百万元。税务筹划，每一家企业的财务负责人都应该高度重视，但大前提是财务人员一定要关心企业的经营活动。 ​ 技术产品是生命，营销开源是活命，财务管控是寿命。我们的管理会计要协助企业经营者做好增效降本，就必须高度重视技术管控、营销管控和财务管控，并参与到企业增效降本的各个业务单元中去，只有管理会计参与到战略增效降本、研发增效降本、采购增效降本、生产增效降本、物流增效降本、质量增效降本、财务增效降本、人资增效降本、营销增效创收等企业全价值链的经营活动中来，管理会计才能够为企业创造更大的价值。 三.构建简捷的管理会计实施系统 企业要确保增效降本的成果，就必须做到财务会计与管理会计双管齐下，一是通过财务会计，完善标准成本与预算管理制度，正向建立财务主导的增效降本系统；二是通过管理会计，完善管理不善损失成本控制制度，反向建立业务主导的失败成本改善系统；同时，健全企业经营管理委员会的功能与职责，使企业实现可持续的增效降本。 企业通过标准成本的制订，生产经营过程中成本差异的检查与控制以及定期的成本分析，把三者有效统一起来，形成一个完整的成本预测、计划、决策、控制、分析和考核的成本管理体系，管理会计需要持续不断将实际成本与标准成本、目标成本作比较，采取控制措施，推动成本降低改善，将实际成本控制在标准成本以内并不断提出更高的增效降本目标。 管理会计还需要持续强化员工的增效降本意识，强化员工增效降本意识最高效的方法就是让员工参与到增效降本改善活动中来，并通过全面预算制度来强化与固化。 反向建立业务主导的失败成本改善系统是管理会计在企业增效降本中的重点工作，我们需要识别企业全价值链各个业务环节中的失败成本和损失成本，建立三级制《损失成本管理会计科目》，并依据三级管理会计科目建立管理会计月报表，形成日清、周结、月复盘的失败成本改善系统。 企业一旦通过财务会计正向削减标准成本和预算成本，并通过管理会计反向改善失败成本和损失成本，企业的盈利能力就一定能得到提升。 ​ 而要做到财务与业务的融合，管理会计就需要“懂财务，精业务，善管理”；懂财务方能“顶天”，精业务方能“立地”，善管理方能做到“顶天立地”。 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 导读：这篇文章原创于2018年，被新浪财经和多家权威平台刊载过，在有些平台上的阅读量高达20多万人；也有些平台对文章进行了篡改，流传出多个版本。今天，对这篇文章进行修订，再次刊载。 比刀锋还薄的利润，投机政策性强的行业，短债长投盲目扩张，资产过重周转过慢，主营业务产品创新能力弱与竞争能力差等诸多原因是导致近些年一些知名企业倒下的根本原因；而对比那些盈利能力强和股东回报率高的企业，它们几乎都拥有一个共同的特征——那就是专注研发创新和产品质量。 尽管一些公布的数据显示，受疫情影响，我国一些企业因经营困难而倒闭，但疫情真是导致这些企业倒闭最关键的原因吗？ 3月和4月，我跑遍了广东、江苏、山东、浙江、四川等经济最强劲的城市，走访了多家上市公司和成长型企业，发现那些真正拥有核心技术的品牌企业，疫情对他们的冲击并不是太大。 4月中旬我在浙江时，给几十位成长型企业的创始人做过一次训练，中场休息时，一位企业创始人对我说：“疫情发生后，2月和3月，很多没搞过企业的‘专家’天天在网络上发文，说企业要如何应对疫情危机才能够生存下来；4月流传出疫情对外贸企业的冲击最大，于是，又有很多‘专家’不断在网络上发文，说外贸企业要如何应对疫情危机才能够走出困境”。他边讲边笑着说：“我干了一辈子的外贸，这些外行‘专家’要教我们干外贸的人如何走出疫情困境，这是不是很滑稽”？ 4月下旬，我在山东时，一位企业创始人对我说：“在北方，有不少企业的资产负债率超过了100%，保持100%左右资产负债率的企业都是‘健康’的”。 他的这句话对我冲击很大。 没有利润是痛苦的，但没有现金是致命的。若现金流不自由，则净利润没有意义。 3月中旬，我在广州一家大型集团公司和董事长交流，他告诉我，他们企业的产品没有太多技术优势，公司存货资金过大，利润过低。他很焦虑地说，比疫情更可怕的是企业没有真正过硬的技术和产品。 我不禁想起了我在深圳办公室楼下那家开了10多年的餐馆，我们去这家餐馆吃了10多年的饭，这一个多月，我发现疫情对他们的生意没有造成多大干扰，餐馆生意依然很好。 到底什么才是企业真正的“疫情”？ 前年2月，我到山东德州一家主板上市公司，其正卷入债务违约事件的漩涡，这家被戴上“ST帽子”的民营企业令股民们和员工们都感到心寒和担忧。 前年3月，我在重庆和一家主板上市公司的总经理交流，他忧虑地表示公司利润已严重下滑，还不知道能否继续撑持下去。 前年5月，我在浙江绍兴出差时，当地的中国企业500强盾安集团爆发出450亿元的债务危机面临严重困境。 前年7月，我路过深圳坪山100亿级企业沃特玛电池公司的总部大楼，沃特玛的管理人员告诉我：公司整体债务221.4亿元，逾期债务19.98亿元，公司濒临破产。 前年9月，我回到老家长沙，曾被誉为“中国酱油第一股”的一家民营上市公司正卷入债务危机中。 前年10月，我到石家庄一家大型制药上市企业，总经理告诉我近几年公司都不赚钱；回到深圳，曾在金立手机工作过的朋友告诉我，金立手机负债百亿、裁员万人、董事长失联，一代手机巨头消失…… 这些都是前年我亲眼看到倒下的大型企业，去年倒下的大型企业，以及在我们身边倒下的那些中小型民营企业，我就不罗列清单了。 有些企业老板自我解嘲苦笑着说：“公司申请破产要比申请注册要难得多”。 我们的企业怎么啦？ 2018年和2019年，并没有发生什么了不得的疫情。 我们不少企业的现状是“头大——充满理想，身肥——机构臃肿，腿瘦——没有前进的动力”。很多企业做大了，但同时也就做空了，现金流断裂了。很多企业不是“饿死”的，而是“撑死”的，就像盾安集团持续性的业务扩张和上市等行为给集团带来巨大的资金链压力；就像沃特玛在国家加大新能源汽车补贴力度的背景下，加快扩产步伐，在铜陵、十堰、荆州、唐山、渭南等地建立生产基地，大跃进式发展的背后却是债台高筑。 盾安集团和沃特玛进军的行业都是政策性极强的行业，坊间流传一句话：但凡有大量补贴的新兴行业，那这个行业多数是笑着进去哭着出来。 我们的企业家都很喜欢做梦——充满理想，就像我到过的很多集团，年度销售额刚超过100个亿，就喊出了几年内做到1000个亿的口号。 前年我到山东、福建、江苏的3家企业，看到企业内张贴着挑战1000亿元年度营收目标的宣传标语，于是，我询问他们的高管，公司现在的年度营收是多少？他们告诉我刚破100亿。刚破100亿就敢定出挑战1000亿的目标，也只有中国企业家具有这样的雄心壮志，如果老板真敢按1000亿的目标来配置资源，企业就必死无疑。 中国实质上缺少能真正称得上企业家的商界才子，因为前些年国内经济一直在快速增长，很多企业的营收增长不是自身能力增强，而是市场份额增长带来的收益。近2年，市场环境稍微恶劣些，很多企业的老板便叫喊顶不住了；没有经营与管理过经济滑坡或经济持续低迷企业的老板，就称不上真正的企业家；企业要经过春夏秋冬才会成熟，不能冬天刚来临就喊受不了。 ​ 稻盛和夫先生在他《萧条中飞跃的大智慧》的主题演讲中说：“萧条才是企业成长的最佳时机，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的‘节’来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有‘节’，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的‘节’，这种‘节’才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧”。 稻盛和夫先生的演讲的确具有哲理和智慧，近2年我们在全国各地咨询辅导“降本增效系统”时，不少企业老板喊料工费太高了，税费也太高了，我们的回答则是：“大环境好时，企业赚钱矛盾就隐藏了，利润高的企业掩盖了企业经营与管理的不足乃至缺陷；其实，以前税费也不低，为什么现在呼声就这么高这么响？因为大环境不好了，企业不赚钱了，不赚钱时矛盾就暴露了”。 大潮退去，才能看出谁在裸泳，而现在大潮才刚刚退下一波，已经开始有裸泳的企业就显形了。 ​ 东方的企业关注市场占有率和产品销售额，西方的企业关注现金流量和股东回报率。小企业是经营风险，看产品是否好卖；大企业是财务风险，看总资产和总负债。在中国死掉的大企业不少都是因为财务风险导致的，当企业扩张过快资金链出现问题时，企业表现在现金流量上就是不断地融资并付息、不断地拆东墙补西墙、不断地累积应付账款和推迟还款；再加上国家经济去杠杆化，银行银根收紧加强收贷和清理不良资产，这些内外因素交织在一起让企业在病榻上沉疴死亡。 ​ 从前的巨人集团由于投资做长期产业导致现金流不足，于是抽掉主营业务的钱投入到非主营业务，欠下供应商的货款长期不支付，结果导致供应商不供货致使企业停产而破产。 从前的中国最大民营企业，号称“股市第一强庄”的德隆集团用短期融资去做长期投资，10个杯子6个盖，怎么也周转不过来，庞大的商业帝国半年就轰然倒下。 企业财务管理的三大要素：利润、现金流量（保障良性循环）、财务体系的健康。中国企业的不少老板（尤其是中小型企业）三不看：不看账、不看报表、不看财务分析报告；他们驰骋市场开疆拓土叱咤风云，但面对企业外部市场的风云突变和企业内部风险预控却显得力不从心甚至束手无策。 销售部门对收入负责，财务部门对利润负责；销售部门是发动机，财务部门是刹车；可惜很多企业的财务人员仅仅是账房先生，他们无法胜任理财幕僚和战略伙伴的角色。 财务问题是导致不少企业破产的重要因素，另外，由于不少企业的产品缺乏核心技术，同质化的背景下就大打价格战，而低价竞争就累死自己，饿死同行，坑死客户。 为什么低价竞争会坑死客户？ 品质和服务的前提是利润，利润空间可以被挤压，但不能消失，否则连同利润一起消失的还有品质和服务。企业倘若不能推出优质、有竞争力的产品，就如同任正非所说，将失去未来战略竞争力。 “金品质、立天下”这句气势磅礴的广告词，曾经是金立手机辉煌时期的最好见证。有人总结出金立手机消亡的四个重要因素：1.品牌定位摇摆不定；2.过度营销烧钱伤身；3.重资产模式拖垮现金流；4.创新乏力“爆品”难出。 这四点是压垮中国不少企业的稻草，尤其是第3点和第4点，值得我们企业家们多自省多反思。有些企业家说：“在激烈的市场竞争中，不上规模就等死，上规模是找死；不技术升级就等死，技术升级是找死，而上规模就得大量投资机器设备，企业就由轻资产变为重资产，重资产就会影响企业资金链”。 企业的财务管理由现金变资产，由资产变现金，这一个循环就是企业的经营；循环的要求是“安全、增值、顺畅、速度、变现”。我们怕就怕现金变不回来，变成库存、变成损耗或变成不良资产。 企业财务管理就是要现实盈利和变现的匹配和平衡。正如同鲁冠球所说：“经营者就是资源优化配置者，谁在这方面做得好，谁就是赢家”。 企业生存的秘诀不但在于冒险，更在于避险。企业发展的秘诀就是要在冬天谈春天的温暖，春天谈冬天的寒冷。 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 导读：哈佛大学前校长德里克博克说：“如果你认为学习的成本太高，试试看无知的代价”。 杰克·韦尔奇说：“当今企业放弃了学习，就等于放弃了成功”。 自己也经常勉励自己：“学习力就是竞争力，竞争力就是生存力”。 当今世界，无论是个人、企业或者是国家，面对激烈的竞争，都是在学习中赶超对方，使自己立于不败之地。 有一个著名的理论叫“LCD理论”，意思是讲学习（Learning）小于变化（Change）就等于死亡（Die）。 有一次，我到一家企业辅导，看到会客室有一句话这样写道：“保持现状就是落伍”。后来，我在开会时说道：“保持现状就是落伍这句话本身就已经落伍了，这个年代是进步比别人少就是落伍”。当时，会议室里几十位管理人员都一致认同这一观念，认为自己确实要“洗洗脑”了。 比尔盖茨说：“你可以离开学校，但你不可以离开学习”。学习应当成为我们的工作方式，学习还应该成为我们的生活方式。这样，人民素质将得以提升，企业或国家的整体竞争力也将得以提升。 从事企业管理咨询的10多年中，目睹了一些学历并不高的人通过勤奋学习，顺利的成为优秀企业家，或成为某一个领域卓有成效的专家，他们中流传两句很有份量的话：“成功不是在工作的8小时之内，而在于工作后的8小时之外”。“大多数成功人士，都是在别人浪费掉的时间里取得成就的”。言下之意，他们在利用各种休息时间学习和进修。 因为工作关系，经常接触到一些民营企业的老板，他们朴素的管理思想造就了优秀的企业。有些企业规模并不大，但他们愿意一年掏出几十万乃至上百万的培训经费来训练他们的员工也实在是难能可贵。一次，我询问一家成长型企业的总经理：“你每年都花这么多钱培训员工，不怕员工离职后培训经费白花了吗”。他感慨地告诉我：“我们北方农民种小麦时，一个坑里都要放上2颗以上的种子，这是为什么？不能因为一颗种子烂了而荒废了一个坑”。 每次我到全国各地企业咨询或授课，总是告诫自己要全力以赴讲好每一堂课，辅导好每一家企业。为此，我经常深夜还在学习，一年能休息上10天也已经是够“奢侈”的了；算一算，近20年来，我做的学习笔记就已经超过了150万字。因为我懂得，一个教别人学习的人更需要学习。 要让学习成为我们的工作方式并不难，工作中学习，学习中工作，这本身就是一种好的学习方式。但要让学习成为我们的生活方式，无论是何时何地都有学习的欲望和动机，却需要毅力、耐力和强烈的企图心以及责任感。 当学习成为一种生活方式，我们的社会将更加和谐。和谐源于人民素质，素质源于学习和成长。 逆水行舟不进则退，这句话到如今应该更改为逆水行舟不进则亡。中国当今已成为“世界制造基地”；而个人、企业、民族的发展速度不会超过它学习成长的速度，如果我们裹足不前，势必被竞争所淘汰，也势必影响国之崛起，民族兴亡。 自己近些年来才感觉到学习的乐趣和学习对命运的影响，“知识改变命运，学习成就未来”也是近些年才有的感悟。于是，近些年我也就常说：“学历代表过去，能力代表现在，学习代表未来”。 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 导读：什么是人效？一般情况下，“人”指的是人工总成本，“效”指的是公司营业收入；衡量人效的基本指标是人力投入产出比，即每元人力成本投入带来多少金额的收入回报。 人效最重要的价值主张是“同样多的人，创造更多产出；同样的产出，使用更对的人”。 高人效的企业都拥有五个核心表现：优质的大客户、高毛利的产品、一流的人才、精简的组织、卓有成效的全面成本管理（Total Cost Management）。 一个星期前，我们启动了广州一家上市公司的人效提升项目，项目启动前，我对这家上市公司在全国的几家分公司做了充分的调研，并与集团董事长、总经理、HRD进行了深度沟通。 4天前，我到某寝具生产企业访谈，发现这家在市场上拥有相当品牌知名度的企业人均产值和人均利润并不高。 国内很多人工投入产出比、人工成本利润率、人力资本投资回报率、人均利润不高的企业，他们在人效提升方面几乎都犯了一个同样的错误：那就是通过精益生产不断精简一线产业工人，而在各个职能部门，拿着高工资不作为的管理人员和职员却比比皆是。 人效 (2).jpg 2021年，我们帮助一家上市公司推行降本增效，这家很多人都没听说过的民营企业一年仅用1000余人创造了近6个亿的净利润，他们办公室职能部门的计划、采购、财务、人资总共不到50人。 2021年，我在山东一家年营收近1000亿的集团企业指导降本增效，他们的BG长（总裁）晚上和我聊天，说2022年要提升人效，计划精简10%以上的间接人员。 其实，很多企业的间接人员，何止只能精简10%；2021年，我在山西一家3000亿集团的分子公司辅导，这家公司人员精简30%以上还能够保障正常生产。 一.人效提升工效联动机制是关键 5年前，我到浙江一家中国企业500强的制造企业讲授降本增效，在分享人资降本增效时，我就人效提升要如何精简组织、精简流程、绩效增量、工效联动做了详细剖析，中午课休时他们企业有人悄悄提醒我，这种话题触犯部分人的利益，建议不要再讲…… 这种场景，在我10多年的咨询辅导中，不止发生过这一次。 很多企业，花高薪引进了很多人才，但是，我们却发现这些人才进入企业后产出却很低，人力资本投资回报率也很低。 一些企业在快速扩张过程中高薪挖到一些业界的“人才”，但随之组织管理就出现了一系列的问题：部门各自为政内耗巨大、脱离实践的教条主义、夜郎自大的阿Q精神、无比厚重的部门墙、责权利不对等的业务设计。 为什么我们企业高薪引进人才后人力资本投资回报率不能提升？组织效率反而越来越低？ 人效 (3).jpg 正如同任正非说的：“人才不是企业的核心竞争力，对人才有效管理的能力才是企业的核心竞争力”。 今天，我们不花费时间讨论企业如何做好人才管理，我们倒想要强调人效管理的工效联动机制（工资总额和效益联动），工效联动机制的黄金不等式是总人工成本增长率 作者简介： 姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。 近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。 说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 2021年9月28日—30日，邵阳市市场监督管理局首席质量官研习班在市局会议室举行，来自邵阳市3区9县市场监督管理局的质检公务员及部分企业质量管理负责人参加了研习，研习期间参训学员走进三一重工邵阳分公司，了解三一重工五步卓越质量体系的运用和实践。 CQO首席质量官训练，姜上泉导师分享了《ZD零缺陷质量管理》。姜上泉导师阐述了ZD零缺陷质量管理的三大要素：全员质量意识再造、源头第一次就做对、零缺陷质量防错QEP。 ZD零缺陷质量管理的核心是第一次把正确的事情做正确。正确的事，正确的做事，第一次做正确。第一次就做正确的重点是要在设计阶段、工艺阶段、样品阶段、首件阶段就做好源头预防和检查，事前预防就能减少事后修改的成本。 在分享源头第一次就做对时，姜上泉导师强调，产品质量控制，三流企业靠检验，二流企业靠制造过程，一流企业靠设计源头防错。 在分享质量问题快赢解决时，姜上泉导师指出，界定质量问题的关键是对问题量化（即可以用数据衡量的）；分析质量问题的关键是利用5Why找到最重要的短板（即工作瓶颈）； 解决质量问题的关键是制定具体可操作的“改善对策”并落实执行。 CQO首席质量官训练时，姜上泉导师与邵阳市市场监督管理局的局领导进行了沟通，并就大家关心的一些质量问题进行了高效沟通。 在三一重工邵阳公司研习时，参训学员听取了三一重工质量负责人介绍三一重工质量管理由事后把关转变为事前预防和事中控制的作法。 姜上泉导师早期曾两次与三一重工集团总部的经管人员交流企业降本增效和精益运营，并在本次CQO首席质量官训练中与三一重工邵阳公司的参训人员进行了探讨交流。 三一重工主营业务是以“工程”为主题的装备制造业，三一混凝土机械稳居世界第一品牌，大吨位起重机械、履带起重机械、桩工机械、掘进机械、港口机械稳居中国第一。三一重工营业收入2020年突破千亿元，2020年净利润154.31亿元。2021年福布斯全球500强发布，三一重工排名总榜单第468位，首次跻身全球企业500强。

查看详情>> 导读：人或企业，首先要学会放弃，才能够做好坚持；从某个角度说，没有放弃就没有坚持。 记不得是哪一年与哪一个场合，一帮企业家们分享如何坚持把企业做强做大，一位女企业家却说她要放弃，众人指责她没有毅力，她的情绪突然失控，哭喊着说：“再坚持我就会没命了……”。 这一幕，给我们烙下深刻的记忆。 在生命与事业两者选择中，我们当然优先选择生命。 人活着有三重追求，第一重是趋利，第二重是趋名，第三重是趋静。如果我们想三者同时拥有，恐怕有些难；所以，我们只能放弃不是自己最想得到的，去坚持追求自己最想得到的。 与人相处，学会放弃“道，不同、不相为谋”的人；思想与价值观不在一个高度上，不必要花太多时间互相说服，人生其实就是不断筛选同频人的过程。 老虎看见一条疯狗，赶紧躲开了。小老虎说：“爸爸，你敢和狮子拼斗，与猎豹争雄，却躲避一条疯狗，多丢人啊！”老虎问：“孩子，打败一条疯狗光荣吗？”小老虎摇摇头。“让疯狗咬一口倒霉不？”小老虎点点头。“既然如此，咱们干吗要去招惹一条疯狗呢？” 学会放弃，不是什么人都配做你的对手或做你的朋友。 与事相处，学会放弃做那些对社会、对工作、对人生没有价值和没有意义的事；放弃做“重复性错误的事，低级错误的事，不重要不紧急的事”。坚持“做正确的事，正确的做事，第一次就做正确”。 人最可怕的事情是把错误的事情做正确。记住，做正确的事永远比正确的做事重要。 与客户相处，学会放弃低利润无诚信拖欠款的客户，不要和他们继续合作做生意。我们需要明白一个道理，我们不是赚客户的钱，而是帮客户赚钱的同时分到自己应该赚到的这一部分钱。 董明珠曾经说：“与客户打交道，不要低三下四，能成交就成交，不能成交就下一个”。 商业的本质是替客户解决问题和替客户创造价值，我们只要始终坚持这一项准则，即使放弃掉一些“垃圾”客户，我们依然能赢得多数优质客户的尊重。 与领导相处，学会放弃傲慢与无知。记住，如果你不喜欢和不尊重你的上司，那么他就是你面前一座无法逾越的山，反之，他就是你背后支持你的那堵墙。 记得10多年前去江西铜业集团，一位主任对我说：“我的能力比我上司强，我要怎么办？”我问他：“你想怎么办？你要怎么办？你能怎么办？” 人最可怕的是没有自知之明。 记得清华大学学生会干部的标准口号是“听话出活”。我们只要坚持做好与领导打交道的基本原则：“低姿态、勤工作、出成绩”，我们就一定能活出自己的风采。 与自己相处，学会放弃自己不擅长的、自己不喜欢的和自己没有能力做好的事。有多大本事，做多大事；不要叶公好龙，不要滥竽充数，更不要傲睨自若。 抱着你自己10公斤重的孩子，你不觉得累，是因为你喜欢；抱着10公斤重的石头，你坚持不了多久，是因为你不喜欢。当一个人不喜欢做某件事，就算才华横溢，也无法做出好的业绩；一个人没有成绩，不一定是没有能力，很可能是因为不喜欢。 美国现任总统特朗普在自传《永不放弃》中说到：“如果你热爱自己的工作，那么克服障碍也正是你每天为之努力的方向。请你记住这一点。” 与这个世界相处，要懂得心存济物。己欲立而立人，己欲达而达人。收起自己的小算盘，抛下利害得失，懂得帮助别人，才能得到别人的帮助，人生之路，才能越来越宽阔。 人生的成功，是一个放弃与坚持轮回的过程；企业的成功，亦是一个放弃与坚持轮回的过程。 师父问弟子们：如果你要烧壶开水，生火到一半时发现柴不够，你该怎么办？有的弟子说赶快去找，有的说去借，有的说去买。师父说：为什么不把壶里的水倒掉一些呢？ 世事总不能万般如意，有舍才有得。 学会放弃，不要羡慕或企图得到所有你看到的美好事物，卞之琳说：你站在桥上看风景，看风景的人在楼上看你。很多时候，我们往往不知道，自己在欣赏别人的时候，自己也成了别人眼中的风景。 学会坚持，一个人事业的成功，必须具备智商（IQ）、情商（EQ）和挫折商（AQ）这三个因素。在人与人之间智商普遍差距不大的情况下，挫折商对一个人的事业成功，起着决定性的作用。 挫折商指的就是耐力，就是坚持。 稻盛和夫的经营12条我们很喜欢，其中的第三条“胸怀强烈的愿望”、第四条“付出不亚于任何人的努力”、第七条“经营取决于坚强的意志”我们尤其推崇。 学会坚持，经营取决于坚强的意志，天才就是无止境刻苦勤奋的能力。做企业如此，人生亦如此！ 说明：《利润空间—降本增效系统》创始人姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。 姜上泉导师电话/联系方式：13530399609（微信同步）

查看详情>> 姜上泉 降本增效咨询专家姜上泉 导读：咨询顾问师最大的功力在于“修、齐、治、平”，即始于“修己的功夫”，终于“安人”的行为。咨询顾问师的成功不是击败别人，而是改变自己，通过“修己安人”让企业更多的核心人员参与到项目中来。 2018年正月十三的夜晚，从北京夜航到厦门，正月十四，我们在厦门启动了一家制造企业的降本增效咨询项目，这一天，我们从清晨六点多钟开始训练，到深夜凌晨两点多钟才结束；正月十五这一天，我们又训练到深夜凌晨两点多钟，我们几位咨询老师和企业董事长及所有参加训练的中高层管理人员于元宵节的深夜，在会议室里吃了餐令我们这群奋斗者一辈子都不能忘记的励志汤圆。 正月十六上午，我们终于完成了企业年度降本增效目标、年度降本增效里程碑计划及公司级与部门级降本增效蓝本方案的制定，中场休息时，我们一位咨询老师对我说：“您要是困了，就到我车里眯一会儿，我车里常年都备有被子”。 他说这句话时很不经意，带着欣悦的微笑。 …… 农历八月中旬，我在杭州出差，一天晚上接到微信，说是厦门这家企业降本增效的项目正式结案了，经过财务核算，降本效果比我们预期的要好，我同时在微信圈中看到结案仪式上企业董事长那灿烂的笑脸。 而此时，我耳边又响起了“我车里常年都备有被子”这一句话…… 从事企业管理咨询10多年来，有过成功，也有过失败；拥有成就感，也拥有挫折感。家人们看我一年四季辗转奔波很劳顿，多次对我说：“你别干这活了，咱们家不希罕挣这点辛苦钱”。 但是，我的家人们和朋友们却永远体会不到：在世界屋脊的矿山上，矿工们自编自导歌舞欢送我们离开时的那份感动；在戈壁沙漠的盐湖边，企业干部员工们向我们挥手道别时的那份挚诚；在碧海蓝天怀抱中国家重器建造的船坞里，我们一齐动手做改善的那份快乐…… 从事企业管理咨询10多年来，经常思考一个问题：什么样的人才能成为优秀的咨询顾问师？ 高尚的道德和纯真的本性，是做好咨询顾问师的基础。我常觉得，当敬业、奉献、专业、实干为一个咨询顾问师所倡导并身体力行时，企业干部和员工必然会深受感染，以勤奋、坦实、合作的精神来参与项目，这样就能收到良好的咨询效果。 咨询顾问师最大的功力在于“修、齐、治、平”，即始于“修己的功夫”，终于“安人”的行为。“修己”的功夫越深，“安人”的行为越简明化、默契化。 “修己安人”既体现在专业上，也体现在操守上；“修己”功夫越高的咨询顾问师，项目中的“笑”就越多，“修己”功夫越浅的咨询顾问师，项目中的“泪”也就越多。 从事企业管理咨询10多年来，我们也就在这“笑”与“泪”中轮回，在轮回中涅槃与重生。 管理咨询项目的“笑” 我非常崇尚稻盛和夫，他的经营12条我很喜欢，其中的第三条“胸怀强烈的愿望”，第四条“付出不亚于任何人的努力”，第七条“经营取决于坚强的意志”，第八条“燃烧斗志”我尤其推崇。 人才就是无止境刻苦勤奋的能力。 这种刻苦勤奋，在咨询项目中，不仅要钻研专业，更要深谙人性。在咨询项目中，咨询顾问师要想“笑”，就要能预见到项目中的种种不利因素并且事先做好预案：如反对派使绊、决策层不支持、执行层不配合、员工素质低很难教、临时更换项目负责人、企业暗流涌动或波涛汹涌的内部政治斗争等。 常常和我们几位咨询顾问师交流时说：“从来就没有既要落地又要产生业绩的咨询项目是很好做的，否则企业就不会找到我们。只有苦练72变，才能笑对81难”。 企业管理变革的成功，在全球有一个很著名的公式：E（Effectiveness）＝Q（Quality）×A（Acceptance）。其意思是：变革成功＝决策质量×团队成员对决策的共识认可程度。项目成功90%的因素取决于“A”，企业一旦形成了这种既深又广的共识体，就将战无不胜，项目的目标达成也就成为必然。 世界上最大的监狱是头脑的监狱，人是观念的囚徒。“E=Q×A”告诉我们，变革成功需要做到“目标统一、思想统一、行动统一”；而要做到三个统一，首先就要改变人们的心智模式，心智模式体现了一个人对一种事物的认识。我们必须承认，每个人因为经历和知识的限制，都存在认识事物的盲区和误区。因此，咨询项目启动时，咨询顾问师与企业负责人反复的交流互动就很重要，这种思想统一只有在充分的交流和分享时才能做到，也只有在充分的交流和分享时才会产生巨大的能量，能量发挥出来后才能产生改变。 彼得·德鲁克曾经说过：“百分之六十的管理不良来自沟通”。松下幸之助也这样说道：“管理的过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”。做企业管理沟通的重要性如此，做咨询项目沟通的重要性就更是如此。 项目寿命取决于精神，项目业绩取决于工具。复盘近两年来我们“笑”得很好的咨询项目，它们都拥有一个共同的特征，那就是在项目启动一开始，我们就通过“3天2夜项目共识营”的训练统一了高层、中层的目标、思想和行动，而一些没有这样去做的项目，实施中多数会听到嘈杂的声音和执行不力的反馈。 有人曾经质疑，为什么是3天2夜项目共识营训练，而不是1天或2天？我们需要了解成年人的学习曲线：1天只能让企业人员了解项目知识，2天才能让企业人员理解项目知识，3天才能让企业人员懂得应用项目知识，只有当“了解、理解、应用”三者都具备时，才能够做到“目标统一、思想统一、行动统一”；而当三个统一都拥有时，咨询项目推进中企业人员对咨询顾问师的依赖度就会大幅度降低，他们就会更懂得自动自发地去开展项目。 在3天2夜项目共识营训练中，成败的关键就是咨询顾问师要用高超的说服能力和扎实的专业知识感染和影响到企业最高决策层，他（她）的思维改变很大程度上决定了项目的成败，我们必须认清一个事实，咨询顾问师在项目中多数情况下只是配角，我们只能扮演参谋和智囊的角色；如果咨询顾问师越俎代庖在项目中扮演了主角，其主要职责由“教”转为“做”，其中的“弊”一定会大于“利”。 除了“E=Q×A”，在全球还有另外一个著名的理论“LCD”，意思是讲学习（Learning）小于变化（Change）就等于死亡（Die），这一句话对于咨询顾问师来说，显得尤为重要，因为一个教别人的人当然就更需要学习了。 安迪·格罗夫这样说道：“学习和创新是唯一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们”。亨利·福特的说法就更加直接：“大多数人是在别人浪费掉的时间里取得成就的”。 持续学习不仅要成为咨询顾问师的工作方式，更要成为其一种生活方式。咨询顾问师售卖的是智慧、思想和专业。只有持续的学习，才能让我们更专业；只有更专业，才能去影响更多人；只有影响更多人，才能使咨询顾问师在项目中“笑”得最好和“笑”到最后。 管理咨询项目的“泪” 咨询顾问师最大的“痛”就是企业人员在项目中忽视我们的存在，这种“痛”多数是咨询顾问师咎由自取，这种“痛”在中小型企业辅导中比较少见，但在一些著名企业做咨询时却就常见了。 咨询顾问师是用责任、专业、解决问题来赢得企业对我们的尊重，我们应该反省，如果企业人员不尊重我们，不把我们当作老师，我们是否配得上当老师？ 如果企业人员不尊重我们，我们就没有权威；如果我们没有了权威，项目就很难推动。我们应该想想，我们的权威在某种程度上体现出我们的人品优劣、专业强弱、价值大小和贡献多少。 咨询顾问师的权威从来都不是靠摆谱得来的。 从事企业管理咨询10多年来，我见到过一些喜欢摆谱的咨询顾问师，他们有些40岁刚出头就自诩为“大师”。 彼得·德鲁克曾经说过：“人们之所以使用‘大师’（guru）这个词，是因为他们不懂得如何拼写‘江湖骗子’（charlatan）。” 我有时和这些“大师”开玩笑：“我们的‘大师’有多low？如果我们的‘大师’跳槽到人家企业做高管，人家还不一定要我们。要不，我们的‘大师’去麦肯锡、波士顿、贝恩、埃森哲、罗兰贝格等这些‘MBB ’级的咨询公司上班，人家又会希罕我们的‘大师’吗”？ 师之大在于德高和艺高，德高为范，艺高为师。我们有些咨询顾问师固然有高学历且很聪明，但他们却算盘打得太响，不懂得真诚的帮助别人；他们的格局太小，他们体会不到真正的格局体现在细微之间，不为一兵一卒斤斤计较，不为一时成败纠结难平 我们有些咨询顾问师，只要在项目上做出一点成绩便狂妄骄矜，他们不明白“地低成海，人低成王”的道理。曾国藩有句名言：“功不独居，过不推诿。”他还曾经写信告诫自己的弟弟，千万不能因有些功劳而骄傲自大，越有功劳越需要学会低头做人；才大不可气粗，居功不可自傲。 咨询顾问师在项目中的另一个“痛”就是企业人员把我们当成纯粹的供应商，我们缺少应该有的尊严，甚至于企业人员不把我们当成顾问却把我们当作雇员。 曾经有一位咨询顾问师对我说：“我们不怕辛苦，怕的是有时我们自己都怀疑所做的事情对企业是否真的有价值”，相信很多咨询顾问师在项目中都有过这样的经历。曾经听说过这样一句话：“我们做咨询顾问的，就是客户的矛与盾。矛，就是客户有了想法不方便自己提出来，我们来提；盾，如果项目做砸了遭到责骂，我们来挡；客户永远是没有错的。” 从事企业管理咨询10多年来，一开始就明白一个道理：“项目推动由上而下是改革，由下而上是革命”。 “革命”不但要流泪，甚至还要流血，因此，咨询顾问师如何做好“修己安人”，通过自身的人格魅力、专业知识、人际沟通影响企业核心决策层参与到咨询项目中来就显得尤为重要。 松下电器有句经典语录：“我制定，我遵守；我检查，我改善；我参与，我认同”。咨询过程中，如何让企业更多的核心人员参与到项目中来是我们永恒研究的课题；因为只是他们参与了，他们才会认同；也因为人们很容易反对别人的做法，却很难否定自己的做法。 咨询项目中，最可怕的事情莫过于咨询顾问师自己蛮头苦干，而企业人员却袖手旁观，然后，他们用评论家的口吻对项目做评价做要求，如果这样，我们的咨询顾问师就要“哭死”。 要确保咨询项目的成功，咨询顾问师需要斡旋企业内部的政治斗争、处理复杂的人际关系、解决好业务上专业难题等诸多问题。想，都是问题；做，才是答案；让企业更多的核心人员参与做方是最好的答案。咨询顾问师的成功不是击败别人，而是改变自己，通过“修己安人”让企业更多的核心人员参与到项目中来，让企业最高决策层推动项目的意志更加坚定些，这样，我们的咨询项目才会少些“泪”多些“笑”。 做咨询顾问师是要有些情怀的。 如果咨询顾问师不完全是为了钱，而是为了一种事业和精神从事这门职业，管理咨询这门职业就有了内涵和深度。 说明：《利润空间—降本增效系统》创始人姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。

查看详情>> 导读：2018年11月6日，应清华大学的邀请，姜上泉在清华大学深圳研究生院学思楼与40多家工业企业的董事长分享降本增效系统。以下有部分句段为演讲的内容，有部分句段为后来调整的内容。 彼得·德鲁克说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其它都可以不做”。中国实体经济企业不降本、不增效，不会走出现在的困境。 企业降本增效，既要做好“增效”（开源），又要做好“降本”（节流）。外部市场突破增效，内部运营减耗降本，企业才能存活并成长。增效的重点是要提升经营能力，降本的重点是要提升管理能力；我们企业需要通过透视销售利润率看经营能力是否健康，通过透视资产周转率看管理能力是否健康。 我们存在的问题？ 很多中国实体企业，不是死在经营能力差销售利润率低，而是死在管理能力差资产周转率低。我们实体经济企业家，需要经常反思三个问题：1.为什么有投资，没回报？2.为什么有收入，没利润？3.为什么有利润，没现金？ 利润不是企业追求的终极目标，股东回报率才是企业追求的终极目标，因为.利润不等同于现金。 既然股东回报率很重要，那么，什么影响股东回报率？主要有三个因素：利润率、资产周转率、金融杠杆率。我们一些民营企业，在利润率上问题不大，但在资产周转率、金融杠杆率上却出了大问题。 演讲3 马克思在《资本论》中说：“资本的本性是追逐利润”。我们部分实体经济企业家，为了追逐利润，忘记了实体企业的主业是什么，不搞产品研发，不做产品质量，而是挖空心思搞杠杆，他们的信条是“盈利能力是苦干，金融杠杆是巧干；盈利能力是挣钱，金融杠杆是生钱”；他们甚至认为利润是操纵出来的。 不少企业搞杠杆，就把自己给玩死了；当然，也有一些企业赚得盆满钵满的。我在国内见到一种怪象，就是很多实体经济企业家削尖脑袋要上市，不管他的企业效益好不好，不管他的企业基础牢不牢，他们都梦寐以求要上市。他们为什么要上市？目的是什么？ 演讲4 董明珠曾经在央视财经论坛上说：“很多人用杠杆来发财，是对实体经济的犯罪。那些利用上市公司圈钱炒股发财的野蛮人，坑害了实体经济，也坑害了股民。” 前些天，我看过一篇报道，说今年A股上市公司董事长和高管出现大规模离职潮，截止10月10日，375家上市公司换了385个董事长，什么意思？就是有的公司已经换俩个人了。目前有3551家上市公司，也就是说相当于九个公司里面就有一个换帅的。与此同时，今年已经有超过8000名A股上市公司的董事及高管离任，涉及1000家上市公司。 演讲5 在高管与董事离任人数样本中，资产负债率出现恶化的上市公司数量占比达到了70%。上市公司发布的公告中，高管离职的原因五花八门，但是高管辞职最为主要的原因还是在于公司出现了严重的经营危机。 为什么会出现严重的经营危机？当我们越来越多的实体企业老板们拒绝用“工匠精神”做好产品、做好质量、做好服务，而是用杠杆来操纵企业时，不出现危机才是危机。 企业要有好的经营业绩，就要有好的利润率，要有好的利润率，就要做好“降本”与“增效”。 演讲6 降本与增效要双管齐下、两面出击才能使企业实现利润最大化，如果企业仅一味的降本，就只能招聘到三流的人才，三流的人才不可能创造出一流的经营业绩。 如果企业订单下滑，各项分摊的费用就会提升，其它降本降费的措施都将难扭转企业利润的减少，因此，企业降本增效一定要销售的增量增效与管理的降本降费同步实行。 下面，我们简洁分享下如何“降本”与“增效”。 我们如何增效？ 影响“增效”的原因方方面面，有人说老客户要做好存量考核，新客户要做好增量考核；毛利低的产品要考核利润率，毛利率高的产品要考核市场占有率。 但是，我始终认为增效的重点不应该都放在营销上，更应该放在研发与销售的协同上（简称“研销协同”），因为只有研发部门设计出“好卖”的产品，销售部门才能“卖好”。 两个月前，我去石家庄一家大型制药企业，他们企业的高管告诉我他们这几年的效益不好，赚不到钱，主要原因是新产品开发力度不行，老产品卖不起价钱。 演讲8 而在这家制药企业的马路对面，矗立着另外一家我去过多次的大型制药企业，2017年他们实现净利润27.7亿港元，净利润同比增长了31.9％。为什么这家制药企业有如此高的净利润？因为2017年他们创新药品的销售收入就达到了65.82亿港元，同比增长了37.9%。熟悉制药行业的人都懂，新药才会有高额的利润。 上个月，我去浙江一家生产电器的著名企业，他们的高管告诉我，今年前三季度他们的营收同比增长了30%以上，利润也始终保持良好增长态势，而且这是他们连续10多年持续保持高速增长。为什么他们能够10多年强劲增长？最大的功劳也是新产品的成功开发。 企业要“增效”，就要做好“研销协同”，否则，研发的产品卖不动或卖不好就要赔钱。“研销协同”就是要将市场和技术视为两个同等重要的驱动力，倘若技术主宰一切，工程师们就会疏远客户，忽视客户需求而设计出客户不喜欢的产品；倘若让一门心思扑在客户身上的营销人员独断专行，又会不利于技术的发展。理想状态是让懂技术的人与客户进行亲密接触和交流，从而设计出客户喜欢的产品。 做好“研销协同”有很多工具和方法，如“IPD、QFD、VE、SWOT、波士顿矩阵、GE矩阵、安索夫矩阵”等，但我们不管用什么工具和方法，我们始终要关注三点一线，即“竞争对手没有的区隔点（对手没有的）、市场的需求点（市场需求的）、企业具备的支持点（我有的）”。 演讲9 史上最牛销售员雷义23年来每天销售额10个亿以上，他曾经说过：“了解自己的产品，是永无止境的；找到自己的产品和用户需求的匹配点，了解得越多，越容易找出匹配的点，成交率也就越高”。雷义不仅对自己公司所有机型的所有数据都烂熟于心，甚至连竞争对手波音公司机型的数据也了如指掌。 “研销协同”的关键是研发人员要从技术思维向市场思维转换，市场人员要从市场思维向技术思维转换，当研发与市场融合时，新产品成功率就会高，新产品的销售收入和销售毛利率及市场占有率就会好。 我们如何降本？ 两个月前我应东莞市经济和信息化局的邀请和近200位东莞市的企业家分享降本增效，有一位女企业家对降本降费很感兴趣，后来她邀请我去她的企业调研，去了后才知道她的事业做得很大，她见到我开门见山就说：“我们目前正在调优资产、调优客户、调优产品、调优组织”。她饶有兴致地向我们详细介绍了她的做法。 这位女企业家说的“四个调优”就是战略降本，战略降本在企业内部其他人做不了，只有老板才能做。 演讲10 战略就是做选择，战略成本拼的是眼光和高度，企业刚开始都是机会主义，看到什么赚钱就做什么，后来就做减法，看到什么不赚钱就要放弃什么。 战略降本决定了企业成本结构和成本发展的趋势，决定了企业在模式层面的竟争力。战略成本影响深远，很难通过管理控制活动得到改善；我们得明白一个道理，战略错误是不能通过管理方式解决的，战略错误只能通过修订战略得到解决。 我们企业要实现“产、供、销、人、发、财”全价值链的降本降费，就得运用“目标达成系统、营销创收增效、研发降本增效、采购降本增效、效率降本增效、质量降本增效、物流降本增效、人资降本增效、财务降本增效、税负降本增效”等手段降低企业的直接人工成本、直接材料成本、制造费用、管理费用、销售费用和财务费用，从而实现企业利润的最大化。 我们如何运用利润倒逼法和目标管控法实现降本降费？ 一.通过业财融合，分析行业标杆企业利润率、公司盈亏平衡点、公司年度利润目标等因素制定公司级降本增效目标。 二.通过目标分解之“上看对公司利润的支撑性、横看指标间相互的关联性、下看任务与指标的承接性”制定部门级降本增效计划。 三.通过运营数据与财务数据之“原始数据的即时性、管理数据的准确性、财务数据的有效性”制定降本降费目标达成方案。 我们通过以上3项关键措施确保降本降费方法的落地和任务的达成。 演讲13 小公司管理是业务做主导，大公司管理是财务做主导。成本领先不一定能让企业做得更大更强，但一定会让企业活得更久。尤其是传统工业企业，没有人才优先和技术优势，低成本就成为其唯一的竞争优势，在经济不景气的2018年就更加如此。 演讲14 姜上泉导师电话/联系方式：13530399609 （微信同步） 更多降本增效文章请关注微信公众号：降本增效专家姜上泉

查看详情>> 2017年2月18-19日，深圳市财智菁英管理学院总经理姜上泉导师在中国500强企业创元集团旗下的上市公司苏轴股份讲授《利润空间–降本增效系统》,苏州创元（集团）有限公司前身为苏州市机械工业局，1995年6月转制为苏州机械控股（集团）有限公司。集团形成了汽车及零部件产业、环保超净设备及工程产业、光机电一体化测量和定位系统及安防系统产业、磨料磨具产业、高等级瓷质电气元件及高、中压输变电电器设备产业和品牌服务业等六大主业。 2月17日，姜上泉导师对苏轴股份2017年年度经营计划、年度全面预算、年度降本里程碑计划、成本企划委员会运作章程、研发降本、生产降本、人资降本等进行了现场调研，并与公司总经理，副总经理沟通了2017年苏轴股份降本增效面临的问题与解决方案。 2月18日，姜上泉导师与80位中高层管理人员一起分享了研发降本增效的功能优化、设计优化、工艺优化的工具和方法；还重点剖析了2017年降本10%的目标制定、目标分解、课题立项、评估反馈的步骤与工具。 在讲解人力资源降本时，姜上泉导师重点剖析了人力资源降本的四个调优：调优组织，调优流程、调优职能、调优岗位；在讲解如何降低材料成本时，姜上泉导师就采购降本4.0法、均衡生产实施、库存改善做了重点阐释。 2月19日，全体学员进行了2017年降本增效里程碑计划拟定的分组研讨与操练，苏轴股份总经理与全体中高层管理人员就2017年苏轴股份的年度利润目标达成、年度降本方案做了详尽的说明和充分的沟通。

查看详情>> 2015年11月20—21日，着名精益运营管理专家姜上泉导师在青岛市制造型企业人才发展大会上分享“培训实施项目化——突破培训落地的瓶颈”的专题演讲，来自山东、河南、河北、江苏数家100亿级企业的HR负责人、企业大学负责人共400人参加了研讨会。海信大学校长、用友大学校长、国药大学总监、兴证财富学院院长也做了主题分享。 姜上泉导师在研讨会上指出，培训要做到“知识转化为行为，行为转化为绩效”，培训是能促进组织绩效成长的，但要做到这点，就要改变传统的培训只注重“讲”不注重“做”的方式，从培训前的调研、培训前的方案设计、培训中的分享、培训中的考评、培训后的辅导、培训后的成果总结与发表形成一整套规范的项目运作流程，确保培训的落地和效益。 姜上泉导师分享了其自主研发并践行的“培训落地的三四五六保障机制”。 三级学以致用转化方式保障培训落地：1.立即可以转化的内容限期完成; 2.统筹安排后可以转化的内容成立项目组; 3.改变学员心态和理念的内容要求转训。 四维培训效果评价模型固化培训效果：1.课堂评分; 2.作业评分; 3.发表评分; 4.改善成果评分。 五大训练保障机制使培训效益最大化：1.训练营班委会; 2.改善战报; 3.沙盘演练; 4.小组PK; 5.毕业典礼。 六个一的训练方式让课堂满意度最高：一个目标、一条语录、一个案例、 一次交流、一张表单、一次转化。 课程中，姜上泉导师分享了其主导的多家全球500强企业培训实施项目化的案例，实例证明实力，课程的实战赢得了参会者的高度赞誉和认可。

查看详情>> 2015年11月14-15日，着名精益运营管理专家姜上泉导师与芜湖奇瑞瑞鹄汽车模具、芜湖成飞集成的董事长、总经理、副总经理等40多名中高层管理人员共同研习《精益成本控制模式》。 奇瑞瑞鹄汽车模具为奇瑞汽车子公司，成飞集成是以成都飞机工业集团原汽车模具中心为基础设立的加工模具设计、研发和制造为主业，以计算机集成制造技术开发与应用为特征的高科技股份有限公司。 姜上泉导师在课程中强调，企业要实现快速降本增效，就必须实现财务与业务的无缝对接，财务降低成本主要抓好全面预算、月度与年度经营分析、管理会计体系的建立；业务降低成本主要抓好KPI考核、业务流程CTR优化、焦点课题改善。 课程中，姜上泉导师着重强调了管理会计体系成本会计科目建立与预算及KPI考核结合实施的关键，并就设计降本、工艺降本、采购降本、管理降本、制造降本、质量降本、销售降本、能源降本如何成立成本企划委员会，如何做计划、如何定目标、如何立项改善、如何做成本与经营分析做了详细的阐述，各成本实施小组也在现场就目前降本的方法和步骤做了发表，姜上泉导师分别做了点评和要求。 两天课程，各与会学员积极参与研讨、交流、发表，课程气氛轻松活跃；董事长感言，课程内容实用、实效，获益良多。

查看详情>> 2015年10月24—25日，著名精益运营管理专家姜上泉导师为福建南安市100多名企业总经理、高管讲授精益管理总裁特训营。 训练营开训时，南安市委组织部、市经信局的相关领导到场致辞。训练营成立了班委会，选举出班长、学习委员、组织委员，负责训练营3个月课程的组织与管理。 本次训练营内容将精益生产与精益成本融会贯通于一体，姜上泉导师在课程一开始就利用杜邦分析法剖析了精益生产对盈利能力、资产效率的影响，如何利用精益生产的VSM、OEE、OEP、VE降低成本提升企业盈利能力；如何利用VMI、Kanban、Pull、OPF降低库存，缩小工厂面积使企业实现轻资产，姜上泉导师用多个视频案例与PPT案例做了详尽的阐释。 企业成本降低，是众多企业总经理关心的话题，在分享精益成本时，姜上泉导师分别阐述了管理会计系统建立，年度经营计划与全面预算执行，日常成本管理与专项成本改善相结合实现财务与业务无缝对接助企业降本增效。 训练营第1天晚上的实战演练，各小组学员针对老师介绍的真实案例，利用所学知识做出提升效率30%、降低库存30%的实施方案，使“学”与“做”高度融合，提高了学员的实操能力。 两天的课程大家始终热情高涨，实战的课程案例和激烈的PK氛围使全体学员收获满满，快乐满满。

查看详情>> JDI（Japan Display Inc）是日本显示公司的英文简称，成立于2011年11月15日。由索尼、日立和东芝3家全强500强企业合资成立，致力于小尺寸显示屏的生产和研发；晨新科技，为JDI全资子公司。 2015年10月16-17日，著名精益运营管理专家姜上泉导师莅临JDI晨新科技讲授《高效能生产主管训练营》，JDI晨新科技110多名管理人员参与了训练。 本次JDI《高效能生产主管训练营》自2015年7月正式开训，至2016年1月结束，全程训练20天，由深圳市财智菁英管理学院姜上泉导师率领其咨询团队完成整个训练营的培训与辅导。 训练营采取咨询式培训的方式进行，采用“三级学以致用转化方式”保障培训落地，即立即可以实施学以致用转化的内容，如IE的10手、10堪；统筹安排后可以学以致用转化的内容，如QC—STORY十步改善法；可以改变学员心态和理念的内容，如生产主管从技术走向管理。 训练营通过“四维培训效果评价模型”固化培训效果，即通过课堂评分、作业评分、发表评分、改善成果评分使培训真正做到“知识转化为行为，行为转化为绩效”。 训练营运用“五大训练保障机制”确保培训效益最大化，通过训练营班委会、改善战报、沙盘演练、团队PK、毕业典礼使训练营的氛围与实效均达到最佳水准。 JDI本次为期半年的生产主管训练营课程内容包含了人员管理与现场管理两大领域，现场管理有日清管理、精益IE、精益6S；人员管理有员工培育、团队管理、沟通与激励等内容。

查看详情>> 2015年9月15-16日，著名精益运营管理专家姜上泉导师与云南冶金集团的50多名中层管理人员共同研习《精益成本控制模式》。 云南冶金集团资产总额超过800亿元，销售收入超过400亿元，拥有全资、控股企业100余户（云铝股份、驰宏锌锗2家A股上市公司），形成年采矿1000万吨、选矿1100万吨、冶炼220万吨、深加工60万吨的综合生产能力，连续12年进入中国企业500强。 精益成本管理思想的精髓就在于追求最小企业运营成本。在企业运营的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低企业成本，提高企业效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。 精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业运营成本，以达到企业运营成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。 课程中，姜上泉导师与来自采矿、选矿、物流、生产、HR、质量、财务、研究院等部门的学员进行了充分的沟通交流，并针对云南治金成本控制提出了具体的实施方案。

查看详情>> 20世纪50年代，美国对朝鲜开战前，有两家公司对这场战争进行了战略预测，一家是美国兰德公司，一家是欧洲德林公司。两家公司均花巨资对这次战争做了战略性的研究。尤其是德林公司，投入了大量的人力物力。经过研究分析，该公司认为，如果美国向朝鲜出兵，中国也一定会出兵；若中国出兵，美国注定要失败。 这份报告的主要结论只有七个字：“中国将出兵朝鲜."另外还附有380页的研究报告。德林公司已经找好了他的买主----美国对华政策研究室。德林公司要价500万美元。但美国对华政策研究室却认为它只价值数十万美元。差价太大，双方自然不欢而散。 而嫌贵的后果是什么呢？ 正如历史所记载的一样，美国盲目出兵朝鲜，中国怎么能允许美国把战火烧到中国的鸭绿江边？中国出兵抗美援朝，美国惨败。 朝鲜战争结束后，美国人为了吸取教训，仍然花了280万美元买下了德林公司的这项研究成果。 任何一项战略行动，都是建立在科学的预测分析的基础之上。 忽视战略可行性分析和对未来形势的科学分析，常常导致不可估量的损失。

查看详情>> 每天当太阳升起来的时候，森林里的动物们就开始练习奔跑了。 毫无疑问，猎豹是世界上跑的最快的动物。但是猎豹妈妈任然要不断地教育自己的孩子：”孩子，你必须跑的再快点，再快点儿，你要是跑不过羚羊，你就会被活活的饿死。“ 在森林里的另外一个地方，羚羊妈妈也在告诫自己的孩子：”孩子，你必须跑的再快点儿，再快点儿，如果你不能跑得比最快的猎豹还快，那你就注定没有机会长大了。“ 动物生存的法则，在人类中也同样适用。如果你裹足不前、满足于现有成就，终有一天，你会被别人取代或成为他人口中的”美食“。

查看详情>> 在非洲流传着这样一个故事: 有一位名叫马克格夫的探险家到一片茂密的丛林里探险。在进入丛林前，这位探险家聘请了四个帮手，分别是巴里、麦克里斯、约翰斯和吉姆。 在丛林里，开始一切都还很顺利，可是在任务即将完成的时候，马克格夫不幸被毒蛇咬伤而长眠在丛林中。在马克格夫临死前，他交给四个人一个沉甸甸的箱子。他十分城恳地对四人说:"我要你们向我保证，一步也不离开这只箱子，如果你们把箱子送到我朋友麦克唐纳教授手里，你们将获得比金子还要贵重的东西。我想你们会送到的，我也向你们保证，比金于还要贵重的东西，你们一定能够得到。” 埋葬了探险家以后，这四个人就上路了。 他们冒着随时被毒蛇或猛兽侵袭的危险，行走在丛林中。经过多日的跋涉，恐惧加上饥饿，这四个人瘦骨嶙峋、疲惫不堪。他们扛着这只沉重的箱子，在茂密的丛林里踉踉跄跄地行走或是慢慢地爬动。 密林的路越来越难走，箱子也越来越沉重，而他们的力气却越来越小了。他们像囚犯一样在泥潭中挣扎着。 一切都像是在做梦，唯有这只箱子是真实的，是这只箱子在支撑着他们的摇摇欲坠的身躯！否则，他们全倒下去了。他们互相监视着，谁也不准单独乱动这只箱子。在最艰难的时候，他们想到了未来的报酬----比金子还要贵重的东西…· 终于，他们经过千辛万苦走出了丛林。 四个人急忙找到麦克唐纳教授，迫不及待地问起应得的报酬.教授似乎不知他们所云，只是无可奈何地把肩一耸，手一摊，说道："我是一无所有啊，噢，或许箱子里有什么宝贝吧。" 于是，教授当着四个人的面，打开了箱子。大家一看都傻了眼，里面装的不过是一堆无用的石头! "开的是什么玩笑？"约翰斯说。 "我早就看出那家伙神经有问题，"吉姆吼道。 "我们完全被那个家伙欺骗了，"麦克里斯愤怒地嚷着。 只有巴里一声不吭，他想起了他们刚走出的密林里，到处是一堆堆探险者的白骨，他想起了如果没有这只箱子，他们四个人或许早就倒下去了…… 巴里站起来，对伙伴们大声说道"你们不要再抱怨了。我们得到了比金子还贵重的东西，那就是生命!" 一个人要倒下，首先倒下的是他的精神，而不是他的躯体。一个人要站起来，首先要站起来的是他的信念，有了精神的支柱，即使再大的困难都是可以克服的。 这个道理用在企业管理上，就是必须要有一种愿景来激励所有的员工奋发图强。

查看详情>> 从前,有两个饥饿的人因为几天得不到一点食物，饿得奄奄一息地倒在路边。仁慈的上帝实在看不过去，就恩赐了他们一根渔竿和一篓鲜活硕大的鱼。一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根渔竿，于是他们分手了。 得到鱼的人就在原地用柴薪搭起篝火烤起了鱼，他实在是太饿了，还没有品出鲜鱼的肉香，就连同骨头一起吃了个精光。两天后，他还是因为机饿而死在了空空的鱼篓旁边。 另一个人则提着渔竿继续忍饥挨饿，一步步垠难地走向海边，当他好不容易看到海岸线时，他浑身的最后一点力气也用完了，他也只能带着无比的遗憾离开了人世间。 又过了一个世纪，战争或瘟疫又造出了两个饥饿难耐的人，他们同样得到了上帝的思踢，他们没有像从前的那两个人一样，得到了各自想要的后就各奔东西，而是商定共同去寻找大海，大海很远，肚子很饿，但他们每次却只煮一条鱼。他们经过艰苦的跋涉，终于在鱼吃完前来到了海边，从此，两人开始了捕鱼的日子。 几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船和幸福生活。 企业要有长远的计划，合作才能共赢。

查看详情>> 在一场持久的拉锯战中，甲军和乙军在沙漠中待了整整一个月了。由于时间太长，双方士兵都十分疲乏，元气大伤。 突然有一天，双方的指挥官同时接到上级命令，争取一个荒废已久，但却极具战略价值的高地。 军机刻不容缓，两军指挥官立即命令部队向高地进发。他们与高地的距离相同，士兵一样的疲惫不堪，因而根本都达不到指挥官要求的速度。 甲军的指挥官下令：“坚持到底，一刻也不能休息。同时，为了减轻负担，除了水壶和武器，其余全部东西全部扔掉，甚至连干粮也不许带。如有停下的，一律视为违抗军令，就地处决。” 乙军指挥官下令：“每次停下来休息，只准10分钟。到时间立即前进。体力不支的人自行想办法赶上部队。” 甲军出发时300人，但到达高地时只剩下100人；乙军出发时300人到达高地时还有200人。但是，一阵枪响过后，包括指挥官在内，乙军全军覆没。 这是怎么回事呢？原来甲军早到了10分钟，先架好机枪埋伏好了！ 在市场竞争中，谁抢占了先机，谁就是胜利者