查看详情>> 第一部分、培训概述 1、什么是培训 2、企业员工培训的八大好处 3、企业培训的六大误区 4、企业培训发展的三个阶段 第二部分、培训技巧 1、培训师的服饰穿戴 2、培训场地的布置 3、如何开场 4、如何克服“怯场” 5、培训师的三大利器 6、如何用眼神控场 7、如何营造互动气氛 8、课堂6大禁忌 9、如何对待问题学员 10、如何使讲座情理并茂 11、训练学员常用的五种形式 12、四大培训风格和类型 13、培训师的自我修炼 14、培训过程中应注意的事项 15、培训过程中的常见问题及对策 16、演讲与魅力表达的八大绝技 第三部分、如何提升培训师的语言技巧 1、语言性质 2、语言策略 3、语音技术 4、语言包装 第四部分、讲师基本功演练 1、学员分组播放讲课录像点评 2、口才练习 3、学以致用 第五部分、讲师职业语言训练 1、理性语言表达 2、感性语言表达 3、语言表达训练 4、感性语言训练 第六部分、如何开始 1、如何让自己进入巅峰状态 2、如何走 3、如何站 4、微笑、眼神的训练 5、如何问候 6、如何引领互动引领互动的语言模式 7、如何明确主题 第七部分、如何获得配合 1、真诚超越技巧 2、如何树立威信 3、如何控场的秘诀 4、如何引发学员积极参与 第八部分、培训技巧 （一）1、培训的常用方法与技巧 2、案例研讨的方法和技巧 3、角色扮演的方法和技巧 4、户外活动的方法和技巧

查看详情>> 第一部分、测评——了解你的员工 案例：丰田公司的“全面测评体系” 1.职业能力测评 2.职业个性测评 3.职业倾向测评 4.职业价值观测评 第二部分、认识职业生涯 1.职业生涯的基本概念: 2.职业生涯:上班+加班+思考+路途 3.职业生涯周期及其特征； 4.职业生涯的重要观点； 5.职业生涯在人生中的作用； 6.职业生涯开发与管理的三个基本条件； 7.职业生涯成功的两个基本观点； 8.构建人力资源大厦 第三部分、职业生涯与家庭角色 1.开篇：家庭和工作中的性别问题 2.四代人看工作／家庭平衡 3.影响女性职业生涯的因素 4.影响男性职业生涯的因素 5.双生涯家庭：问题领域 6.管理工作和家庭生活的策略 7.Amerco：一个提供家庭支持的公司的案例研究 8.一种认知信息加工的观点 第四部分、职业生涯与心态 1.案例分析：两条狗的故事 2.观点与角度 3.把握人生的机会，克服悲观性倾向 4.螺旋上升理论 5.成功之道（KASH） 6.角色转换之三——从“消极人”变为“积极人” 第五部分、职业生涯与沟通 1.什么是沟通 2.沟通的基本流程 3.沟通的风险 4.如何让别人接受你 5.如何让别人认同你 6.如何让别人信任你 7.冲突管理 8.管理你的上司 9.角色转换之四——从“封闭人”变为“开放人” 第六部分、职业生涯规划的基本内容 1.职业生涯规划的范畴 2.职业生涯规划的原则与方法 3.职业生涯规划的模式与步骤 第七部分、职业生涯规划的作用 1.职业选择、生涯定位的科学方法 2.科学成才、获得事业成功的有效方法 3.稳定职业、适应社会变化的重要措施 4.协调事业发展与家庭生活的有效手段 5.用人单位留住人才的有效措施 6.实现全员培训的效措施 7.科学合理有效地利用人才资源 8.案例分析：爱因斯坦拟订人生策划 第八部分、导向——铺设职业发展通道 1.华为的“五级双通道” 2.员工的前途在哪里 3.职业发展通道的设计流程 4.案例：宁做“鸡首”，不做“凤尾” 第九部分、拓展——职业生涯开发和管理 1.开发与管理流程 2.阶段式的管理 3.案例：兰州石化公司的职业生涯开发与管理 4.案例：张某理想职业目标 第十部分、不同类型企业的职业生涯规划 1.案例：如何让大象跳舞 2.大型国有企业 3.中小型民营企业 4.合资企业 第十一部分、员工职业生涯发展规划培训课程总结 课后思考： 如何理解职业生涯的内涵? 职业生涯规划中雇员、经理和公司各自的责任是什么？ 职业生涯发展的不同阶段面临的主要问题及任务。 试比较个人职业生涯与组织职业生涯。

查看详情>> 一、绩效沟通是一种双向的沟通方式，任何完美的考核制度都无法弥补管理者与员工缺乏有效沟通带来的负面影响，要发挥绩效沟通对绩效管理效果的积极促进与提升作用，企业必须注重对管理者与员工绩效沟通的培训，提升管理者的绩效沟通技巧与水平。 二、绩效沟通贯穿于绩效目标完成的全过程，是一种循序渐进、封闭环式的沟通，企业应把绩效沟通作为一项持续的工作来做，绩效沟通不是例行检查，也不是决定员工绩效工资的决定性因素。 绩效沟通的过程很大程度上取决于直线主管绩效面谈的方法与技巧，可以说，绩效面谈是绩效考评中的一个至关重要的环节。但是要注意不能成为上级考评下级在绩效上的缺陷的工具，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！ 可以说，一个好的绩效面谈能促进员工和主管之间的交流，从而提高绩效，而不好的面谈往往会导致双方关系更加紧张，从而降低绩效。所以，绩效面谈在某种程度上是绩效管理的灵魂与核心。 任何一个企业如果存在绩效沟通问题，都将导致企业绩效无法提升或下降，以下就是缺乏绩效沟通的两个案例： 案例1 工作为啥没有完成 主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？ 员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。 主管：财务部为什么不提供数据？ 员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。 主管：那你干嘛不向我及时汇报？ 员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。 案例2 我的钱怎么少了 员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？ 主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。 员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？ 陈馨娴老师结合企业在绩效沟通方面普遍存在的问题，推出《绩效沟通与面谈技巧培训》这一课题来加强直线管理者绩效沟通意识、沟通方式、方法及技巧，切实提升管理者绩效沟通管理的能力和素质，保障绩效沟通达到理想效果。 绩效沟通培训课程大纲 一、绩效管理认知 企业导入绩效管理体系的价值 绩效管理理念 绩效管理体系的运作 绩效管理体系运作的保障 二、绩效沟通 管理就是沟通 绩效沟通在绩效管理中的作用 绩效沟通的方式方法 不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点 问题：绩效管理 == 绩效考评？ 三、绩效低下因素分析 案例分析1：个体为什么绩效不佳的原因 案例分析2：团队绩效为什么绩效不佳？ 绩效不佳的原因分析与对策研究 四、增强绩效沟通有效性途径 强化绩效沟通理念，形成良好沟通氛围 建立系统完善的沟通制度，保障绩效沟通的有效推行 注重绩效沟通培训，提高管理者绩效沟通的技巧和能力。 加强管理过程中的绩效沟通，将绩效沟通贯穿绩效管理各环节 五、绩效面谈 什么是绩效面谈 为何要进行绩效面谈 绩效面谈原则 绩效面谈步骤 绩效面谈作用 六、绩效面谈类型 单项劝导式 双向倾听式 解决问题式 综合式 七、不同阶段绩效面谈技巧 绩效计划阶段的面谈 绩效实施与管理阶段的面谈 绩效反馈与面谈阶段的面谈 八、绩效面谈技巧 不同类型员工的面谈 反馈 提问 倾听 观察 评价 建议 僵局 角色扮演：绩效面谈 九、绩效面谈难点 案例分析：某经理的烦恼 绩效面谈难点分析 绩效面谈处理要求 十、绩效沟通与面谈技巧总结

查看详情>> 第一篇：思因篇 第一部分：职责分清，以达共赢——人力资源定位 一、人力资源相关概念 二、人力资源角色定位:构建伙伴关系 三、与您分享：NOKIA经理指南 第二篇：践行篇 第一部分：胜任素质 第二部分：招聘与面试中的注意事项 能不招人就不招 面试中实话实说 多问过去少问将来（行为面试法） 避免寻找超人 所注意候选人非语言信息 第三部分：培训 一、培训需求分析的类型 全集团性的回顾（年度） 绩效考核时回顾（随考核一起） 突发事件/主要问题（随时） 受训者为中心的分析(半年或者年度） 二、培训效果评估的几项指标 骨干员工流失率。 人均产值增长率。 成本节约。 客户满意度。 员工能力的提高。 三、各层管理者担当“教练” 1、教练是如何工作的? 2、你从“老鹰的训练课程”中学到了什么？ 3、员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统 4、员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接 第四部分：职业生涯规划 个人职业生涯规划 人才梯队 第五部分：绩效考核 一、绩效考核流程 二、绩效考核的类型和方法 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标： 部门必须做……员工必须做…… 平衡计分卡的四个层面：财务面 平衡计分卡的四个层面：客户面 平衡计分卡的四个层面：内部营运面 平衡计分卡四个层面：学习与成长面 目标设定的要求：SMART （高明) 第五部分：员工激励 引：“问题员工”管理技巧 谁是问题员工？ 一、如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈 二、建立有效的淘汰机制 违法：依据劳动合同 违纪：依据员工手册 不符合规范：依据服务规范 不胜任：依据绩效考核分数 没有发展潜力：依据企业发展战略 经济性裁员：依据企业效益 三、激励理论 《人类激励理论》 贺茨伯格的双因素理论 麦戈莱伦的成就需要理论 弗隆的期望理论 激励百宝箱 亚当斯的公平理论 第六部分：企业留人方略 一、没有规矩不成方圆—制度留人 二、工作着是快乐的--事业留人 四、家的感觉真好--企业文化留人 五、得人心者得天下--感情留人 世界上什么投资回报率最高？-感情投资 故事：金别针 员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴 多对员工的生活表示关心 别忘了赞扬的威力 信任你的员工 向员工吐露一点小秘密 第三篇：善果篇 提倡 “情境领导”

查看详情>> 第一部分：企业文化的深刻内涵和独特作用 一、文化如墙 二、企业文化是什么 案例分析：丰田汽车公司企业文化——企业文化与人力资源管理 三、企业文化抓什么 四、企业文化内容的主要功能 案例分析：麦当劳：给每个员工足够的发展空间 第二部分：企业文化蕴涵的无限生机和活力 一、企业理念是企业文化体系的核心和灵魂 二、企业文化的信与行 三、企业文化的四种“功夫” 四、企业文化落地生根的五部曲 第三部分：企业文化的建设和影响因素 案例分析：福特公司的服务行为规范 一、企业文化建设的主体、原则与程序 二、企业文化建设的内容 三、影响企业文化建设的环境因素 案例分析：TCL的企业文化新说 第四部分：企业文化与企业形象 案例分析：永丰纸业企业文化的系统性 一、企业文化与企业形象的理念识别 二、企业文化与企业形象的行为识别 三、企业文化与企业形象的视觉识别 四、企业形象评估系统 案例分析：狮子湖集团“企业形象与企业文化”策划 第五部分：企业文化与品牌文化 案例分析：源远流长的古井文化 一、品牌与品牌文化 二、企业文化与品牌文化的关系 案例分析：五叶神行销案例：以文化打造个性化烟草品牌 第六部分：企业文化建设实践 一、企业文化建设的策划 二、企业文化建设的重点 三、企业文化建设的方法 四、企业文化建设的创新 五、企业文化建设中要注意的几个关系 六、企业文化建设成功的衡量标准 案例一：联想核心价值观模型与企业文化建设 第七部分：企业文化落地一、强化危机意识二、重点突出（每年一、二个主题）三、寻找切入点（引爆点）四、领导做表率五、反复的教化六、强制、利益、检查、仪式 第八部分：企业文化建设培训总结          

查看详情>> 第一讲：员工关系管理包含的要素及发展情况 员工关系管理的主要目的 员工关系管理包含的要素 员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位 员工关系管理经理或负责人的关键技能及训练方法 员工关系管理中的角色分工 第二讲：员工关系管理职能一——基本管理 劳动关系管理 法律问题及投诉 员工的活动和协调 员工的信息管理 第三讲：员工关系管理职能二---沟通与承诺管理 员工的内部沟通管理 员工的参与式管理 第四讲：员工关系管理职能三——纪律及冲突管理 员工的纪律管理 员工的冲突管理 第五讲：员工关系管理职能四——解聘及辅导管理 怎么辞退员工 裁员、减员、合并及收购 心理咨询服务 第六讲：员工关系管理职能五——核心员工管理 提高员工满意度的十个“C” 奖励管理 部门经理实用留人方法 第七讲：员工关系管理的评估审核及员工满意度调查 员工关系管理评估及审核 进行员工满意度调查的五个目的 员工满意度调查八步曲 课后思考题： 什么是员工关系？员工关系的本质是什么？ 你是如何看待心理契约的？为什么人们对于管理心理 契约有更多的兴趣？ 影响员工关系的因素有哪些？ 员工关系调整模式有哪些？ 什么是集体谈判？集体谈判有什么意义？ 员工参与的基本形式有哪些？员工参与对于改善员工关系有何意义？

查看详情>> 第一部分：组织结构、岗位设计与分析 一、人力资源战略管理与人力资本增值（道与术） 案例：某高科技企业的人才战略与实施 1、人力资源管理的系统平台 案例分享：企业人力资源管理部门的组织建设，矩阵式的运作结构是人力资源战略得以执行的重要保障。 2、中国企业所面临的关键问题 问题讨论：人力资本与财务资本的速度之争？究竟什么才是企业核心竞争力？企业家的应该管什么？管理者应该管什么？ 二、组织结构与岗位设计（原则与方法） 1、组织设计的基本原则 案例分析：组织设计与业务流程的关系，华为2009年十大管理核心词“端到端”； 问题讨论：职能型组织与流程型组织的区别？ 2、组织设计的指导手册与设计模板 问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？——责权利的效率。 案例分析：某大型国企的组织结构调整设计与实施。 3、岗位设计方法论：业务流程的优化与重整 三、岗位分析（流程与方法） 1、工作分析总体流程实施流程? 2、工作系统的研究——标准化的效率 3、“胜任能力”的考量——建立任职资格体系的初衷 4、“竞聘上岗”，任职资格的应用 5、职位说明书的结构 部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述 岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书? 案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式 第二部分：绩效考核与绩效管理 一、价值链管理（利润中心而非成本中心） 二、微软的绩效管理核心（任总的评价：“微软不胜，天理难容”） 三、绩效管理的制度建设（核心技术而非理论） 案例：“世界级老师”写的绩效管理制度精读 a.绩效管理的宗旨 b.绩效管理的基本原则 c.绩效管理程序和方式 d.绩效考核关注点及考核关系 e.绩效管理信息管理、结果应用及考核申诉 f.绩效管理的职责分工 案例讨论：绩效管理制度与员工绩效考核制度的联系与区别 四、MBO/KPI/BSC的综合运用（体系结构的解读） 1、目标管理定义、特征与常见问题处理 2、目标管理中的SMART原则校验 案例讨论：这些目标符合SMART原则吗？不符合哪几个原则？ 3、关键绩效指标的含义 4、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤及注意事项 案例讨论：组织绩效目标的设定与分解 案例讨论：个人绩效目标的来源与设计 5、“走向神坛”的平衡记分卡 6、战略地图的逻辑平衡 案例学习：绩效指标库建设、绩效案例库建设及绩效管理作业指导书的编写 第五单元：绩效辅导与反馈（“规定动作”而非“自选动作”） 1、绩效辅导与反馈的原则、程序及制度化处理 2、绩效诊断箱的运用——四维研讨 3、素质的冰山模型及绩效辅导 案例讨论：视频中的主管在绩效辅导中的优缺点分析？ 第三部分：薪酬设计 一、薪酬战略 1、以合理的薪酬结构获取企业的竞争优势 2、薪酬如何支持企业战略目标的实现 案例讨论：企业利润增长了30％，薪酬应该涨多少？ 3、薪酬的基础知识 4、必须掌握的薪酬定律 案例讨论：薪酬设计的三公平原则 5、三位一体的薪酬设计——基于岗位、胜任能力和绩效的薪酬体系 二、基于岗位的薪酬设计 1、岗位评估与薪酬体系的关系 2、要素评估法及其应用——三要素评分法的作业指导书 演练：用三要素评估法对三个典型岗位进行价值评估的操作演练 三、基于能力的薪酬设计 1、任职资格等级与薪酬的对接 案例：HW公司的能级工资设计方案 2、能级工资与岗位工资的结合 四、全面薪酬体系设计 1、工资曲线、级差、重叠度设计技巧 案例：薪酬设计工具的使用 2、基于绩效的浮动薪酬设计 案例：为P公司设计奖金发放办法的操作演练 案例：以绩效为导向的调薪表设计 3、长效激励方案的选择

查看详情>> 一、岗位分析的作用与意义 1、岗位分析的作用； 2、为什么岗位分析总是做不好？ 二、岗位分析的方法 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法； 三、岗位分析的步骤与流程 1、组织结构设计与流程设计； 2、部门职责设计； 3、岗位职责设计； 4、岗位任职资格设计； 5、常见的岗位设计的误区与错误； 四、岗位说明书的运用 1、岗位说明书在薪酬设计中的运用； 2、岗位说明书在培训中的运用； 3、岗位说明书在招聘中的运用； 4、岗位说明书在考核中的运用； 引子：薪酬在人力资源价值链的位置； 一、薪酬管理中与设计核心问题 1、不近人意的薪酬设计对企业的影响； 2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾； 3、薪酬管理中的几个核心问题； 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1.内部公平性的常用工具——职位评估； 2.职位评估中常见的问题 3.职位评估案例 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1.什么是外部公平性； 2.解决外部公平性常用的工具； 3.如何确定薪酬水平？ 四、薪酬与能力的关系 1.薪酬如何影响员工能力； 2.如何评估员工能力； 3.能力薪酬的设计； 五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 2、几种模式优缺点的对比； 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？ 六、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发？ 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ 3、如果过滤外部因素的影响； 七、薪酬设计的公平问题 1、业务部门与业务部门的平衡； 2、业务部门与职能部门的平衡； 3、能力差的人与能力强的人之间的平衡； 八、业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制，还是奖金制？ 2、项目类型工作奖金的设计； 3、生产部门奖金的设计； 4、年薪制奖金的设计； 九、奖金的周期 1、奖金周期与考核周期； 2、年终奖还是年中奖； 3、时机选择要考虑的要点； 4、奖金的滞后性； 十、奖金在收入中所占有的比例； 1、100％奖金与100％固定； 2、不同类型人在收入中奖金的比例； 十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系 1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点 2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展 十二、薪酬设计需要考虑的其他问题 1.薪酬与企业文化 2.薪酬与工作模式 十三、薪酬设计的过程与步骤 1.薪酬设计的几种方法 2.薪酬的调整难题