查看详情>> 一、战略性人力资源管理的基本特征（框架篇） 分享：华为公司的人力资源管理 1. 战略性人力资源管理的基本内容 2. 人力资源管理的核心原理与理论源流 3. 人力资源包括的基本框架 4. 人本管理：人力资源与人力资本 二、管理者在人力资源管理中的角色定位（定位篇） 案例：人力资源部李经理的苦恼 1.所有管理者都需参与人力资源管理 2.人力资源管理意识 3.案例分析：骨干员工的表现受谁的影响大？ 4.直线经理的人力资源管理观念与定位； 5.直线经理在人力资源管理中的责任； 6.使人力资源管理成为直线经理最有效的管理手段。 7.互动分析：看看你的管理风格 三、招聘选拔（选人篇） 案例：小王入职不到三个月为什么离职了？ 1.什么是结构化的行为基础面试法? 1.1结构化面试的流程与关键； 1.2为什么要用行为基础面试方法? 2.结构化的行为基础面试方法 ? 一个有效的面试系统 2.1步骤一，资质分析 2.2步骤二，编辑岗位资质要求 2.3步骤三，实施一次结构化的面试 2.4步骤四，确定基准反应、取得行为实例 2.5步骤五，评定并推销公司及工作职位 3.面试的关键技巧OPQRST 3.1目标objectives 3.2准备Preparation 3.3提问Questioning 3.4融洽关系 Rapport 3.5结构 Structure 3.6笔迹 Taking Notes 3.7实践练习 4.如何进行一次面试？ 4.1失败案例分析 4.2成功案例分析 4.3 Role-play角色扮演 － 你是面试官 5.运用面试来判定应聘者的能力 6.说服应聘者, 推销公司及工作职位 6.1应聘者的需求是什么？ 6.2应聘者选择去留的原因 6.3吸引人才的首要因素 6.4创造成功价值理念 四、绩效管理的技巧（用人篇） 案例：浩祥厂的绩效考核为什么推行不下去？ 1.绩效管理概述 2.第一阶段: 目标设定和量化 2.1历史故事的借鉴 2.2目标管理法(MBO)与关键绩效指标（KPI） 2.3目标分解中的分工与合作 2.4绩效管理的SMARTER目标？ 2.5如何指导并激励员工？ 3.第二阶段:目标实施和跟踪调整 3.1实时绩效反馈前的准备（提供参考模板） 3.2反馈技巧 3.3绩效跟踪 4.第三阶段: 绩效考评和绩效面谈 4.1员工自评和绩效面谈模板 4.2八大常见的绩效考评错误 4.3绩效面谈的主要内容和流程 4.4建立建设性和友好的面谈气氛 4.5 CASE四种回应技巧 5.第四阶段：辅导员工发展，承诺帮助 5.1个人发展计划IDP模板 5.2员工个人发展SWOT分析 5.3员工职业发展的讨论议程 5.4教练模型 — GROW 5.5 GROW辅导对话的步骤 5.6角色扮演 五、员工的培训发展（育人篇） 案例：某地产公司人力资源总监李想的烦恼 1.培训在人力资源战略中的作用 2.如何提高员工素质？ — 制定个人发展计划 3.直线经理应如何发挥培训的功能 4.如何帮助员工的技能提升和职业规划？— 五项核心能力 4.1教练技巧 4.2提供建议－倾听和建议 4.3辅导－分享知识和技能 4.4行为示范－以身作则 4.5引导和扶持－发展职业生涯 5.部门培训规划的制定与实施 6.如何在工作中造就一支精英团队。 7.案例分享：某知名企业的培训体系 六、员工激励（留人篇） 案例：格兰仕是如何激励优秀员工的 1.企业为什么要重视员工激励（观念） 2.激励的理论基础和发展（原理） 2.1什么是激励? 2.2激励的理论基础和员工激励的“四力模型 ” 2.3激励的困惑 2.4管理理论发展 3.激励的基本步骤，方法和技巧（技术） 3.1了解员工产生士气的十种表现 3.2激励的目标和基本步骤 3.3激励的方法，技巧和工具：奖励和惩罚都是有效的手段、“因人而异”、激励的货币性工具、 激励的非货币性工具 。 3.4 “鲇鱼效应” 3.5成功案例的分析 4.其它有效激励员工的方法（技术） 4.1文化激励 4.2岗位绩效管理 4.3管理风格 4.4行动计划

查看详情>> 第一部分 三大价值导向 1.0个人价值 2.0岗位价值 2.1当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时 2.2当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时 3.0贡献价值 3.1当雇员的贡献价值大于企业的报酬时 3.2当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时 4.0三大价值的关系 4.1雇员--固有价值 4.2岗位--使用价值 4.3业绩--市场价值 5.0价值分配与薪酬设计 6.0三大价值导向运用练习   第二部分、三大基础工程 一、一连环 ——人力成本分析 1.0人力成本分析 2.0人力资源效率与价值 3.0人力成本的内涵与比例 4.0人力成本分析方法一 4.1历史数据推算法 4.2损益临界推算法 4.3劳动分配率推算法 案例1：某电子公司人力成本原始数据 5.0薪资总额的预算 5.1薪资总额的控制 5.2月工资分配一 5.3年终奖分配 二、二连环——薪酬水平调查 1.0薪酬水平调查 2.0薪酬调查表的设计 3.0薪酬调查数据处理 案例：薪酬调查报告 三、三连环——岗位价值评估 1.0岗位价值评估 1.1岗位评价标准(节选) 1.2岗位价值评价结果范例 2.0能力素质评估 2.1能力素质模型范例 2.2范例--XX公司招聘专员能力素质级别要求与测评结果对照表 2.3能力素质与薪酬等级   第三部分、三大设计技术 一、四连环 -----薪酬结构设计 1.0薪酬结构设计 2.0薪酬结构设计 3.0薪酬结构及其比例 案例1 XX公司员工绩效薪资权重浮动比例 案例2 XX公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数 4.0总结 4.1什么状态下的企业其绩效薪资的比例应较大？ 4.2同一企业的哪些岗位的绩效薪资的比例应较大？ 二、五连环—薪酬等级设计 1.0第一步：确定职等 2.0第二步：划分薪等 3.0第三步：确定各薪等的中心值 4.0第四步:确定各薪等的上下限额 5.0第五步:确定同一薪等的级数 6.0第六步:确定级差比例与级差差额 7.0第七步:形成职等薪级表 三、六连环 —薪酬调整设计 1.0第一步:确定晋升降级渠道 2.0第二步:确定晋升降级标准－1 2.1确定晋升降级标准－2 3.0第三步:薪酬调整权限 4.0范例   第四部分 薪酬体系的实施 1.0现有员工套改 2.0新进员工对套

查看详情>> 分享：华为员工胡新宇 分享：网易公司代理CEO孙德棣 案例：两熊赛蜜   一、职责分清，达到共赢 1．为什么员工的表现不尽如人意？ 2．盖洛普“S”路径 3．绩效管理怎样为企业带来竞争优势 4．HR与直线经理的角色分工 5．有效降低部门间内耗—案例分享   二、做正确的事-绩效考核战略 1．怎样避免考核中的“茫盲忙” 2．不茫然：绩效考核与企业愿景如何结合 3．不盲目：找到员工绩效不高的原因 4．不瞎忙：抓住绩效考核中的“一个中心两个基本点”   三、正确地做事—绩效考核的流程与方法 1．绩效考核“比较烦”—考核流程中的问题及预防性管理措施 2．与国际接轨--绩效考核的类型和基本方法介绍 3．如何从无到有建立绩效考核的工作流程 4．修改现有的模式的切入点   四、绩效考核实务练习 1．如何设立SMART（高明的）的KPI目标 2．如何区分目标与标准 3．如何用平衡记分卡设定部门经理的绩效指标 4．如何将目标和员工清晰地沟通   五、如何评估员工绩效并运用考评结果 1．打分中的误区及避免方法 1）如何避免趋中趋势 2）如何避免首因 3）如何避免近期行为偏见 4）如何避免心太软心太硬 5）如何避免对比误差 6）如何减轻定式 7）如何减轻“政治压力” 8）如何减轻晕轮效应 9）如何减轻“像我”误区 10）如何减轻从众压力 2．评估结果的运用 注明：练习、游戏、讨论贯穿全部课程

查看详情>> 分享：项目及特征 分享：搬家的故事 练习：大洋逃生   一、项目与项目管理 1、 什么是项目？ 1.1项目定义 1.2项目管理定义 1.3项目管理的特点 1.4项目管理常见问题分析 2、 什么是项目管理？ 2.1项目管理的9大内容 2.2项目管理的5大过程 参考模板：《项目管理手册》   二、项目启动阶段工具与模板 1、 立项申请 1.1制定项目章程 1.2制定项目初步范围说明书 1.3任命项目经理——给项目经理授权 1.4项目启动会议 2、 组建项目团队 2.1项目组织结构 2.2职能式组织结构 2.3项目式组织结构 2.3.1矩阵式组织结构 2.3.2强矩阵组织结构 2.3.3弱矩阵组织结构 2.3.4混合矩阵组织结构 2.4项目经理的职责 2.5项目经理的能力要求 2.6项目经理的主要工作职责 2.7项目组成员的职责 3、 策划和制作任务书 3.1项目描述 3.2项目里程碑 3.3项目评价标准 3.4项目干系人 4、 项目启动会 4.1项目目标 4.2项目管理方式 4.3项目工作方式 案例：华为项目启动工具与模板运用： 项目组成员（模板） 项目任务书（模板） 产品开发任务书（模板） 案例：案例分析与练习   三、项目计划阶段工具与模板 1、 工作分解结构（WBS） 1.1项目工作分解 1.2 WBS分解的误区 1.3 WBS分解的几种不同方法 2、 项目责任矩阵 3、 活动排序 4、 项目资源、工期、成本核算 5、 项目进度计划 5.1甘特图 5.2关键路径法 6、 项目风险管理计划 6.1风险管理的重要性 6.2识别项目风险 6.3头脑风暴法 6.4检查表法 6.5专家判断法 6.6 SWOT分析法 6.7项目风险评估 6.8项目风险应对 6.9项目风险管理计划 6.10风险影响周期 案例研讨：制定项目管理计划 7、 项目沟通管理计划 7.1沟通管理的重要性 7.2项目沟通的要求 7.3项目沟通矩阵图 7.4项目经理沟通矩阵图 7.5项目组通讯方式 7.6沟通中的过滤与障碍 7.7产生沟通障碍的原因 7.8项目启动会议 7.9沟通管理计划 7.10有效沟通的方式 7.11项目经理在沟通中的作用 7.12项目团队成员之间的沟通 案例研讨：制定项目沟通计划 华为项目管理模板参考 WBS（模板） 进度计划表（模板） 风险管理表（模板） 沟通计划表（模板） PERT图的绘制（模板） 战争地图   四、项目实施与监控阶段工具与模板 1、 项目沟通管理 2、 项目监控方法与工具 2.1应用进度计划表 2.2召集会议 2.3观察与检查 2.4项目跟踪计划 2.5定期反馈与报告 3、 项目变更管理 案例研讨：制定项目的进度图 华为项目管理模板参考： 项目会议纪要（模板） 项目状态报告（模板） 项目变更管理表（模板） 项目管理制度 鱼骨图 对策表 PDCA循环   五、项目收尾阶段工具与模板 1、 评估与验收 2、 项目总结 2.1项目总结会议 2.2 项目总结表（模板） 3、 文件归档 工具：项目总结相关表格 项目总结表（模板）   六、项目的考核与激励 1、 项目团队的绩效管理 2、 项目经理及组员的PBC 3、 项目的考核要素 4、 项目团队的激励 案例研讨：如何考核和激励研发人员 工具与模板： 项目团队PKI（模板） 研发个人PBC（模板）   七、项目成功的关键要素 1、 业界项目成功的关键因素 2、 业界项目失败的关键因素 3、 成功项目管理各阶段重要关键点 案例研讨：项目成功的关键点有哪些？   八、项目管理软件Project2007实战演练 （要求每人配备笔记本电脑，并预装Project2007软件） 九、总结和答疑 注明：练习、游戏、讨论贯穿全部课程

查看详情>> 课程开篇： 1.你看到什么？（看图，引出培训的价值和意义 2.你想学到什么，取决你想注意和得到什么。 3．学习的五个境界 4.学习的三大过程 5.“习”比学更重要 6.有效学习的几点建议 7.讨论：你在这个课堂上的目的是什么? 在这个课堂上你将如何表现? 概念篇 1.讨论：为什么要建立团队？ 2.人和动物的区别：先天优势并不明显 3.人类的后天优势 4.为什么人是万物的主宰? 5.人类生存的必要条件 6.互动：团队分组 一、什么叫团队？ 1.团队概念解释 2.团队基本要素（5P） 2.1组建新团队要考虑的八个问题 2.2组建新团队的三要件 2.3团队建设的核心是选择人 3.群体与团队的区别 3.1团队的三大条件 3.2自觉性反思 3.3思考性反思 3.4协作性反思 4.判断高绩效团队的标准 4.1纪律是高绩效团队中最重要的 4.2速度第一,有速度才有高绩效 4.3注重细节是高绩效团队的关键 5.游戏：每个人、某个人、任何人、没有人 6.游戏：车轮滚滚 二、  团队的建立与发展 1.团队形成的四个阶段与特点 1.1团队发展的四个阶段 1.2团队发展的四个阶段特点 1.3团队形成过程中领导者行为 2.团队的工作内容 3.优秀团队的六大特质 4.团队的四大关键特征 三、  团队建设的原则 1、12321法则   2、高效团队建设原则 2.1清晰的共同目标 2.2行动计划 2.3恰当的领导 2.4相关的技能 2.5有效的组织结构 2.6培养相互信任精神 2.7一致的承诺 2.8分享成果 2.9开放的沟通 2.10外部的支持 2.11分配角色 理想的团队四种角色 西游记中的角色分析 3、建立高效能团队的方法 思考：如何才知道选对人了？如何决定团队应该用甚么样的人才？如何建立选择人才的标准？如何才能找到对的人才？ 4、塑造团队精神 5、增强团队凝聚力、 5.1团队欠缺活力的九大原因 管理篇 1.分享：管理的本质 2.分享：管理的4E原则 四、  领导特质 1、领导者的5个特征 1.1跳出思维的误区 2、领导者的思维方式 2.1担任领导之前 2.2成为领导之后 2.3领导者的思维 2.4领导者的工作体现 2.5优秀领导者的角色 2.6分享：彼得原理与选人任用失误 3、维护公司的价值标准 3.1经理人的衡量标准 3.2四类经理人 3.3经理人职责 4、管理靠细节,细节靠管理 五、  领导力     1、对待下属要苛刻 1.1“苛刻”的含义 1.2苛刻的上司标准 2、让破坏价值观的人走开 讨论: 你企业的使命是什么？你企业的价值观是什么？你企业有自己的评估体系吗？ 3、团队组织的关键要素 4、从上到下打造诚信 5、激励下属的四大工具 5.1鞭子 5.2刀子 5.3斧子 5.4抹子 六、  解读中层 1、中层是什么？ 2、中层有三大苦 3、中层要有五颗心 4、中层主管的角色 5、中层主管的9项修炼 案例：西点军校 6、中层主管回答问题的方式 7、中层主管必须“过三关” 8、中层管理者的职场三原则 9、必须学会的四个激励法 10、中层管理者的两把利器 11、中层主管的职场类型 12、中层主管的管理技巧 13、中层主管要学会的语言 14、中层主管应该成为复合性人才 15、中层管理者的4种素质 16、中层主管应具备的6种精神 17、中层管理的大度精神 18、中层主管的自画像 19、中层主管的7大管理能力 20、领导班子的四项修炼 行动篇 七、  高效团队管理的9要素 八、  每天做好三个一 案例：从海尔集团的OEC日清理论看执行细节 九、  高绩效团队的24大行为准则 1、敬业第一 2、要立即办，不要想想看 3、讲效率，比速度 4、做比知道更重要 5、勇于承担责任 6、好习惯成就高效率 7、纪律天下最高 8、积极性是利润的源头 9、分分秒秒工作，珍惜当下 10、热爱比索取更重要 11、团队精神大于个人 12、要事第一 13、第一次就把事情做对 14、专心专注，一事一清 15、工作中无小事 16、不要过分追求完美 17、认真工作才是真正的聪明 18、最佳的工作完成时间是昨天 19、为后续工作做铺垫 20、及时修正存在的问题 21、计不在多，而在高 22、永远战战兢兢，永远如履薄冰 23、坚持不懈，直到成功 24、每天进步一点点 十、  解读团队执行力 思考：为什么执行经常失败？原因是什么？从执行失败看执行 1、执行失败的三大来源： 2、执行力不强的三大表现： 3、执行的三个要义 4、执行的四个步骤 5、执行力低的症状分析 6、执行力差的8大原因 7、执行中存在的三大问题 思考：结合本单位的实际情况，您认为我们在执行中还有哪些执行力差的原因？ 8、强化执行力的三大根源   第四部分:方法篇 十一、如何进行有效的沟通 分享：人际沟通的7—38—55法则 游戏：诗词读写 1、什么叫沟通 1.1沟通是一个过程 1.2沟通漏斗 2、沟通中如何看听说问？ 2.1Listen：听--怎么听？ 影响倾听的三大要素 2.2Ask：问--怎么问？ 6个最关键的问题 2.3Look：看--怎么看？ 看的技巧 看图练习 2.4Speak：说--怎么说？ 说的技巧 三种话千万说不得 说话三注意 3、沟通的原则 4、沟通的步骤 5、沟通的三大要点 6、如何进行上下级和同级沟通？ 7.人际风格与沟通技巧 7.1沟通要懂得八大人性 7.2有效沟通在于“五换” 7.3“五多三少”原则 7.4赞美关键是说三句话 十二、如何解决团队的冲突 1、冲突解决的办法 1.1处理方式（一）-----竞争 1.2处理方式(二)--回避 1.3处理方式（三）--迁就 1.4处理方式（四）--妥协 1.5处理方式（五）--合作 1.6处理人际关系的原则 2、解决冲突的步骤 十三、如何进行有效的会议管理 1、会议成功的五要素 2、达成决定的四个阶段 3、有了想法拼了命也要讲 4、没有想法死也不要说 十四、如何有效辅助上司 1、辅佐的四个含义 2、上司和部属的不同 3、定位不越位，缺位时补位 4、与上级相处的原则 5、如何当好下属 5.1与上司的相处之道 5.2工作中的行为 5.3学会与上级沟通 6、如何有效辅佐上司 6.1根据上司获取信息的偏好 6.2根据上司的决策风格 6.3取长补短，建立相互期待 6.4获得认可的具体方法 6.5难为上司容纳的五种类型的下属 分享：一个伟人的原则 7、中层主管工作方法 7.1经典办事的9大原则 7.2学会13对 7.3中层管理人员工作细节 7.4中层管理10不能 7.5中层管理者要有5手 7.6中层管理者的人生修养７多 7.7中层管理者需要练好四器 7.8三种管理方式 7.9不同成熟程度的人怎样管理最有效? 互动：管理填空练习 7.10成功路上八把金钥匙

查看详情>> 前言/破冰 case1：宝洁广告分析 case2：莉莉的新衣 case3：神奇的勺子   一、消费行为学基本原理与概念 case4：李悦购买手机的心理过程 1.心理行为分析工具图 2.消费者感知与认知 3.消费者的行为 4.消费者环境 5.营销战略与消费者 6.消费行为总图 case5：不同消费者购买相同手机的心理过程 7.消费者行为与营销 8.行为研究的目的与内容 9.行为学的营销应用 10.营销的行为学过程 练习2：给为格兰仕微波炉下一步的营销制定营销策略 练习3：健力士黑啤案例分析   二、消费行为学与营销实践 1.品牌与定位 2.消费者认知/学习与记忆图分析 3.消费者产品参与模型 4.产品知识和参与对消费者问题解决过程的影响 5.消费者决策制定的认知过程模型 6.学习的特点 案例分析：“卖拐”小品分析 7.记忆的特点 案例分析：红牛品牌联想 8.知识联想网络 9.产品知识类型 10.品牌形象与学习 11.品牌与概念建立方法 练习4：统一鲜橙多广告设计 case6：减肥产品 12.独特卖点与产品概念 13.动机理论-1 14.动机理论-2 15.动机与知识体系 16.消费者目的链模型 case7：目的链案例 17.动机结构图 18.动机与产品概念 19.概念开发 练习5：MOTOROLA车载电话概念开发 练习6：从隐性动机出发，为Sony远程视像会议系统构思一个独特的产品概念 case8：玉丽粉底产品 20.什么是广告 21.消费者个性分类 22.广告与个性关系 23.广告创意开发 练习7：品牌个性联想 练习8：电器产品广告赏析，分析品牌个性 24.包装 case9：宝洁公司的包装 25.行为符号学 26.包装与符号学 练习9：预测产品功能 case10：促销重要吗 27.促销是什么 28.情绪与情感 29.促销与情绪 30.终端陈列 练习10：利用情绪与情感，为中国长城葡萄酒产品设计一个春节的产品促销方式。 31.终端卖场 32.情景 33.情景与卖场   三：广义行为学 1.行为学应用的支持 案例分析：哈慈驱虫消食片数据分析 2.应用注意事项 案例分析：V26减肥莎琪 四：问题与讨论

查看详情>> 分享：华为—中国企业的骄傲 分享：华为的人才观   一、构造适应知识经济的人力资源管理模式 1、农业经济、工业经济、知识经济的财富增值模式比较 2、企业核心竞争与人力资源管理 3、从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变   二、华为人力资源管理的理念 1、人力资源管理的目的 2、华为公司人力资源管理理念 3、公正原则 4、公平原则 5、公开原则 6、终身制VS雇佣制 7、内部劳动力市场VS外部劳动力市场 8、价值创造--价值计算--价值分配   三、华为人力资源管理体系 1、构建人力资源管理大厦 2、人力资源管理体系的构成 3、人力资源管理体系及支持系统 4、华为人力资源管理组织结构 5、各级管理者在人力资源管理中的责任与角色   四、职位分析与职位评估 1、职位的定义和特点 2、职位分析与人力资源管理 3、职位说明书的内容 案例：华为公司的职位说明书 4、职位说明书的作用 5、职位分析与职位评估   五、绩效管理 1、组织绩效模型 2、能力素质模型--决定个人绩效成绩的关键所在 3、能力素质模型的层次 案例：华为公司的能力素质模型 4、不同的职位对人的动机要求不同 5、员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛/6、组织气氛70%取决于管理者的管理风格/7 6、绩效管理的过程及两类循环 7、成功的绩效评价系统的三个因素 8、绩效管理的量度准则 9、华为公司的价值评估体系 10、绩效指标的制定过程 案例：KPI指标分解   六、任职资格 1、任职资格与绩效考核 2、华为任职资格演变过程 3、建立任职资格管理体系的目的 4、任职资格衡量要素 5、任职资格双重晋升通道 6、管理类任职资格标准构成 7、任职资格体系结构整体介绍 8、任职资格标准开发步骤 9、任职资格认证程序   七、薪酬管理 1、薪酬与工作文化特征 2、影响报酬制度激励效果的因素 3、评价与分配的关系 4、薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 5、薪酬制度的宗旨 6、薪酬模式 7、工资框架 案例：华为的薪酬结构和薪酬设计   八、招聘与培训开发 1、招聘管理系统 2、招聘调配原则、工具 3、华为培训体系整体结构介绍 案例：华为大学的构建 案例：华为的新兵训练营 4、培训连接职业生涯，并推动任职能力提升 5、培训类别介绍 案例：华为营销培训体系介绍 6、培训责任的落实与资源的配置 上岗培训—提高培训—专项业务培训—内部讲师管理 7、培训的组织与实施   九、华为人力资源信息系统 1、SAP人力资源信息管理系统 2、员工人事信息管理 3、招聘模块 4、培训模块 5、时间管理 6、组织管理 7、产品线管理 8、资格模块 9、工资模块 10、国外人力资源管理的趋势与特点 讨论与答疑 讨论：华为的人力资源管理是如何有效支持公司快速发展的？ 讨论：华为的人力资源管理实践对自己公司的借鉴意义在哪里？ 注明：练习、游戏、讨论贯穿全部课程

查看详情>> 分享：华为—中国企业的骄傲 讨论：华为为什么崛起?   第一讲 头狼—华为之魂 1、任正非就是华为，华为就是任正非 2、头狼特质 2.1 目光远大 2.2 意志坚定 2.3 胸怀宽广 2.4 恩威并施 2.5 以身作则 讨论：任正非的特质对华为的影响   第二讲 狼性法则—华为之道 1、华为成功的四大战略 1.1 市场主导战略 1.2 核心技术战略 1.3 全员持股战略 1.4 国际化战略 2、华为崛起的十大秘诀 2.1 客户导向—客户的要求就是命令 2.2 市场为王—农村包围城市与中心开花 2.3 战略联盟—打造统一战线 2.4 铁血竞争—狼狈精神与赶尽杀绝 2.5 技术领先--打造核心技术竞争力 2.6 打造人才高地--恩威并重，赏罚分明；才散人聚；鲶鱼效应 2.7 狼性团队精神--“胜则举杯相庆，败则拼死相救” 2.8 职业化与管理机制打造--烧不死的鸟是凤凰，从游击队到正规军 2.9 企业文化建设—毛泽东思想与解放军的战无不胜 2.10 国际化—输出革命，赤化全球   第三讲 狼性营销—华为之剑 1、积极进取—没有不可能，只有不敢想 2、勇于进攻--王侯将相宁有种乎，敢把皇帝拉下马 3、逼迫式打法--农村包围城市与价格战；赶尽杀绝 4、集体作战--集中优势兵力，多兵种联合作战 5、快速反应--要做反应最快和进步最快的 6、打造狼性销售团队--不进则退、适者生存 7、客户关系—感情投资与关系营销 8、会展营销—周密筹划，抢占形象制高点 9、品牌形象--排场如皇家，节俭如持家 10、利益共同体—你中有我，我中有你 讨论与答疑 讨论：华为之于中国——我们究竟应该从华为身上学习什么？ 讨论：华为的成功有没有可能复制？ 注明：练习、游戏、讨论贯穿全部课程