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第一讲:库存管理的绩效目标有哪些?
库存的类别有哪些
五种库存类别的比较
销售型库存与仓库的关系
仓库的物品都算库存吗
同一库存物品包括哪些成分
如何界定各个库存成分
如何编制库存物品的分类统计表
我们为什么要备库存
库存过高的缺点有哪些
企业老总对库存管理的要求有哪些?
老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求?
什么是“零库存管理”
周转率的类别
如何计算库存周转率?
单库周转率与总库存周转率的区别?
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
库存周转率对公司财务的影响
库存管理的绩效考核体系
第二讲:如何确保库存信息及时、准确?
库存信息为什么会不准确
盘点的KPI指标有哪些?
盘点各KPI指标的关系?
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何?
盘点管理的难度是什么?
四种盘点类型的比较
盘点的三种方法
盲盘与实盘的比较
车间物品怎么盘?
账实不符的产生原因
对于无法点准的物品,如何保证数量
填表为什么经常出错?
如何改进‘库存数据分散、混乱’
如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’
商品条形码和物流条形码
条形码技术的组成部分
什么是RF实时技术?
RF手持终端电子体系的费用
第三讲:如何做好原材料的库存管理?
原材料库存的主要问题
如何计算某原材料的缺货成本
呆滞物料控制流程
原料呆滞的‘未来’期限如何设定
不同类别物料的呆滞期限如何设置
呆滞物品如何处理
各相关单位对原材料库存的影响
不同类型工厂的库存差异
四种工厂类型的比较
不同类别工厂的仓库物品特点
什么是前置时间
物料呆滞、过长或缺货产生的共同原因
一次性物料的订货 - 甘特图法
订单进度计划制定的基本步骤
第一步:罗列某订单项目的生产采购活动
第二步:编制各活动的逻辑层次图
第三步:明确各项活动的预计工期
第四步:预测‘项目’完成总时间
第五步:分析交货延迟缺口
第六步:计算每项活动的时间缺口
第七步:调整相关活动的工期
第八步:采购、生产活动的优化
第九步:编制活动计划甘特图
第十步:计划执行的及时调整
重复性物料的订货流程
如何提高采购供应的稳定性?
什么是JIT供应
JIT供应的三种要求
JIT供应对双方的利与弊
如何有效实施JIT供应方式
双方数据交换的方式
EDI与电子邮件的区别
如何做到“先进先出”
如何改进‘掏式库位法’
库存呆滞或过长的其他原因
第四讲:如何正确补货以减少库存?
电脑依据什么提出补货要求
如何做好重复性物料的补货管理
如何分析各库存物品的补货管理现状
第一步:绘制该单品库存曲线图
第二步:在库存曲线图上标出订货日期
第三步:分析库存曲线图(案例结论)
如何选择适合的补货方法
什么是定量补货法
如何确定补货点?
影响补货点的因素
如何确定补货量?
如何计算经济订货量
采购订货的成本包括哪些内容
“狭义库存持有成本”包括哪些费用
“广义库存持有成本”包括哪些费用
如何计算平均狭义库存持有成本率
为什么要计算单品库存持有成本
经济订货量的含义是什么
什么是定期补货法
定期补货法示意图
两种补货法的比较
如何确定定期法的订货日期?
影响定期法补货量确定的因素有哪些
情况一:当定期间隔等于订单响应期时
情况二:当定期间隔长于订单响应期时
当订单响应期太长时?
滚动式补货的利与弊
第五讲:如何做好原材料的分类管理?
如何进行原材料的分类?
不同材料的库存管理策略
如何进行帕累托分类?
第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
第二步:计算每一物品占总体的百分率
第三步:计算每一物品的累积百分率
第四步:如何填画帕累托曲线图
第五步:对物品进行分类
对ABC分类的误解
库存管理如何“盯死它”?
第六讲:如何预测库存需求量?
需求的两大预测方法
什么是时间序列预测法
时间序列预测的基本原理
如何实施时间序列预测法
时间序列预测的三大方法
什么是移动平均法?
如何选择移动平均法的N值
什么是加权移动平均法
什么是指数平滑法?
如何选择α值
时间序列预测法的原理 – 反向模拟
如何衡量趋势性预测的误差性
误差率的比较
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差值大小的含意
标准差的计算
如何选择较佳的预测系数
为什么要“先看标准差,后看平均值”
为什么要对预测值进行校正?
如何对预测值进行校正
什么时候需用周期性指数法预测未来
如何用 “周期性指数法”预测未来
什么是周期性指数法?
第七讲:如何合理设置安全库存量?
什么是安全库存?
什么是最低库存?
安全库存量不是库存补货点
如何计算安全库存量
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理现状值?
如何推算不同安全库存量时的缺货率?
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少?
如何减少安全库存量
影响安全库存设置的两大因素
如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
第八讲:如何做好销售库存的管理?
成品呆滞或缺货产生的原因
Zara模式
成品库存的订货流程
成品单库补货管理的要素
成品如何分类?
成品库存的分类管理策略
同一商品在各仓库的库存联动管理
牛鞭效应案例
牛鞭效应的后果
平方根法则的案例
销售多库存管理的三种改进方法
销售自身设仓的利与弊
是否就地设仓的判定依据
如何管理各渠道商的库存
如何实施渠道扁平化
如何管理代理式商家的库存
如何管理买断式商家的库存
什么是上下家自动补货系统
如何做好自动补货系统
第九讲:如何做好门店库存的管理?
门店库存何为‘缺货’
如何计算门店缺货的损失
零售库存管理混乱的原因
门店应该经营多少个SKU
门店采购管理的两大内容
负库存产生的原因
门店订货管理的工作流程
连锁型企业订货系统的挑战
制定采购订单时,考虑的因素
供应商的问题
连锁企业配送中心的挑战
如何做好退货及门店调拨工作
第十讲:如何做好备件(耗材)的库存管理?
什么是备件、耗材
衡量备件(耗材)库存是否积压的指标是什么
如何计算某备件(耗材)的缺货成本
备件(耗材)仓库应该归哪个部门管理
如何做好备件性物品的库存管理
什么是备件生命期 —浴盆曲线
备件浴盆曲线的指导意义是什么
两类备件的不同库存策略
如何做好备件的补货管理
使用部门如何制定‘备件需求计划’
如何做好耗材性物品的库存管理
耗材性物品如何分类
不同类别耗材的库存管理策略
什么是双堆法
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第一讲:敏捷供应链下的生产计划的挑战
什么是‘供应链管理’
供应链模式有几种
什么是前置时间
四种供应链管理的差异在哪里
什么是敏捷型供应链
如何做到供应链的敏捷化
客户订单管理的基本流程
订单的评审与管理的要点
谁来评审客户订单
订单评审的主要内容有哪些
客户订单如何分类
如何处理客户订单的变更要求
生产计划PMC与其他部门的关系
PMC管理有哪些KPI指标
PMC管理的挑战是什么
生产计划管理的基本流程
PMC部门制的工作职责有哪些
计划调度工作的挑战
为什么不能按时交货
第二讲:如何制定一次性生产的订单进度计划
订单进度计划的制定方法
订单进度计划制定的基本步骤
第一步:罗列某订单项目的生产采购活动
第二步:编制各活动的逻辑层次图
第三步:明确各项活动的预计工期
第四步:预测‘项目’完成总时间
第五步:分析交货延迟缺口
第六步:计算每项活动的时间缺口
第七步:调整相关活动的工期
第八步:采购、生产活动的优化
第九步:编制活动计划甘特图
第十步:计划执行的及时调整
第三讲:如何制定重复性生产的采购供应计划
如何制定重复性生产的进度计划 - MRP
为什么需要BOM
如何编制BOM
抽屉文件柜的物料清单(BOM)
BOM管理的原则
MRP进度计划的运作机理
如何确保MRP计划的有效实施
第四讲:物料控制的KPI指标有哪些
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些
企业老总对库存管理的要求有哪些- KPI
老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求
什么是“零库存管理”
周转率的类别
如何计算库存周转率
单库周转率与总库存周转率的区别
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
我们公司有哪些库存
第五讲:如何确保物料信息的准确性
衡量‘物料信息及时、准确’的KPI
库存信息处理的两种手段
四大软件管理系统
上系统的挑战有哪些
什么是物联网-Internet of things - IOT
什么是MES
什么是条形码技术
条形码的分类
商品条形码和物流条形码
物流条码如何编制
一维码与二维码的区别
数据采集器的类别
手持终端的组成部分
什么是RF实时技术(无线局域网络)
RF手持终端电子体系的费用
什么是射频识别技术
为什么要用RFID
第六讲:如何对库存物料进行分类管理
库存管理的挑战是什么
如何准确进行采购物品的分类
不同材料的库存管理策略
成品如何分类
成品库存的分类管理策略
如何进行80:20划分
帕累托曲线图
如何应用80:20法则
库存管理如何“盯死它”
第七讲:如何准确补货以确保库存
如何做好补货管理
补货的三大方法
什么是定量(连续)补货法
补货管理的两要素
如何确定补货点
如何确定补货量
库存持有成本包括哪些费用
订单成本包括哪些内容
经济订货量的计算
什么是定期(间断)补货法
如何确定定期法的订货日期
确定定期法补货量的难度
情况一:当订单响应期等于定期间隔
情况二:当订单响应期短于定期间隔
当订单响应期太长时
做到准确补货的核心要求是什么
第八讲:如何预测物料的需求量
需求的两大预测方法
时间序列预测的基本原理
时间序列的三种预测方法
什么是移动平均法
什么是指数平滑法
预测的误差衡量
误差率的比较
趋势性预测值的最终确定
什么是周期性指数法
第九讲:如何设置安全库存量
安全库存的计算
什么是 Z
目前情况下的缺货率是多少
不能缺货时的最高库存应为多少
如何减少安全库存量
设置合理安全库存量的依据是什么
如何设定库存服务水平(缺货率)
如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
第十讲:如何做好车间产能的评估
产能评估的意义
生产能力由哪些要素构成
固定式生产线的产能预估步骤
如何预估生产线的整体产能
什么是“约束管理”-TOC
生产线生产n个产品时的复合产能
上班八小时,开机时间应为多少
产能盈亏的分析
生产能力不足时的对策
什么是框框式订单生产线
订单式生产线的产能评估步骤
第一步:按照产品推算工时负荷
第二步:按照设备推算工时负荷
第三步:设备工时与负荷的比较
第十一讲:如何制订并跟踪车间作业计划
车间作业计划应由谁制定
车间作业计划的制定步骤
车间作业计划的指令来源
如何编排车间日作业计划表
生产线日计划表
如何编排订单式生产线的日计划表
向仓库下达物料需求指令
生产批号的意义
跟踪生产进度
影响车间作业计划按时完成的因素
备料方式的影响
如何及时调整作业进度计划
第十二讲:如何处理“紧急插单”
为什么老是有紧急插单
营销部门订单管理不善的原因
销售部重要还是采购供应链重要
如何改善销售订单管理的不良
建立滚动计划制度
如何提高生产、采购系统灵活性
未来供应链管理的三大变化
效率式计划
灵活式计划
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第一讲:如何设定采购管理的绩效目标
采购管理的KPI指标有哪些
采购管理的目标顺序应该如何
采购成本的学习曲线
各种采购管理的目标差异
为什么采购成本越来越敏感
采购成本管理的方法有哪些
套期保值
卖出套期保值案例
老板为什么要力推采购制度
如何做好采购供应商的管理
第二讲:如何编制采购成本预算
公司财务预算的五大内容
采购预算管理的两种方式
为什么要做采购费用预算
费用预算的四套方法
影响采购预算的七大因素
如何设定采购预算的考核目标
什么是多品复合预算
如何掌握供应价格的波动趋势
电子网络搜索的四大途径
如何提高百度搜索的效率
搜索引擎的工作机理
什么是“反向垂直搜索”
采购职场论坛
B to B 网站一览表
如何查询价格变化的相关数据
第三讲:如何避免不必要的采购成本
哪些因素与价格没有关系
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本
经济型酒店的“采购成本”
如家快捷酒店的价值创新
第四讲:如何分析供应商的报价
第一节:供应商们是如何定价
产品价格是怎样定出来的
什么是行情定价法
什么是价值定价法
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型
四种供应链类型的挑战
供应商定价模式
什么是边际成本定价法
成本的类型
边际成本定价法的计算公式
什么是目标收益定价法
代工企业(服务业)的成本分摊法
影响固定成本分摊的因素有哪些
商贸型企业的定价特点
商贸型采购的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节:如何分析供应商的报价
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表(损益表)基本摸式
如何分析供应商们的报价
如何分析资产性采购的报价
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买
为什么要外包
可租赁的领域
各种运输形式的成本比较
第五讲:影响采购谈判效果的因素有哪些
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为“双赢“
何为“公平”
哪些因素对谈判效果的影响更大
性格的四种组合
你实际上是怎么做的
性格的匹配性
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些
如何克服自身的弱点
第六讲:如何制定谈判的计划
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步:双方意向的明确
第二步:双方差异的分析
第三步:各项分歧的重要性排序
第四步:设定各项分歧的谈判目标
第五步:各谈判目标的策略定性
第六步:谈判方式的确定
第七步:小组成员的分工
第七讲:如何实施有效的谈判
开场开得如何
采购谈判应由谁来掌控
哪种砍价方式更好
不同强弱势的谈判策略
我方为弱势怎么谈
什么是分阶段蚕食
什么时候用“最后通牒”
如何提升说服力
第三方的参考依据
哪种沟通形式的难度最大
电话谈判的特点
如何做好电话谈判
如何提高谈判时的沟通实效
是“说”的问题还是“听”的问题
如何提高我们的聆听能力
如何问问题吗
反驳对方的几种方式
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈
对方忽悠我怎么谈
如何挽回失误(失口)
出现僵局怎么谈
这样的结尾合适吗
如何与不同的对象谈判
采购谈判的‘降龙十八掌’
第一:试探计
第二:声东击西计
第三:请教计
第四:等价交换计
第五:拖延计
第六:欲擒故纵计
第七:限定选择计
第八:顺手牵羊计
第九:逆反心理计
第十:人情计
第十一:小圈密谈计
第十二:奉送选择权计
第十三:以静制动计
第十四:档箭牌计
第十五:车轮计
第十六:巧立名目计
第十七:挤牙膏计
第十八:告将计
第八讲:如何降低采购物品的库存成本
第一节:库存管理的挑战是什么
企业老总对库存管理有哪些要求
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序
周转率的类别
库存周转率的三种算法
单库周转率与总库存周转率的区别
库存周转率的计算案例
如何降低库存资金的积压
总库存的各种成分
各库存成分失当的原因
库存周转率的意义
第二节:如何降低安全库存
安全库存的计算
目前情况下的缺货率是多少
不能缺货时的最高库存应为多少
如何减少安全库存量
改进后的效果
如何降低安全库存量
如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
第三节:如何做好VMI管理
VMI的好处是什么
VMI的三种管理方式
供应商代管式
供应商寄存式
供应商寄存式的三种模式
第九讲:如何通过招投标进行有效的“砍价”
第一节:如何进行招投标
一、企业为什么要进行招投标
什么叫“邀标”
二、什么情况下可用招投标
各种定价模式的砍价策略
采购软件系统能否招投标
不同招标项目的挑战
三、如何实施邀请招投标
宝洁公司如何实施邀请招标的
四、评标方法有哪两大类别
综合评标法
如何评定技术标
谁来评
如何准备招标文件
第二节:实用招标策略
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪特征有哪些
如何破解参标者的‘不轨’
影响参标者报价的因素
招标实践中的问题
投标保证金与履约保证金
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第一讲:当今物流仓储管理的挑战是什么
仓库的类别有哪些
老板对仓储管理的最基本要求是什么
谁是我们的‘客户’
‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI
不同‘客户’的要求侧重点
储运管理的基本流程应该如何
不同仓库的工作量侧重点
组织架构设置(岗位设置)的原则
仓储(物流)岗位设置的依据
仓储(物流)岗位设置地图
岗位说明书的作用
岗位说明书应包括哪些内容
储运管理各环节的主要难度是什么
物流管理的绩效考核体系
建立物流管理绩效考核体系的难度
仓储物流管理的电子模板工具
第二讲:如何做好收货入库管理
收货入库的KPI指标
收货作业的流程应该如何
如何做好收货前的准备
卸货与检查
单证为什么经常写错
单证应该何时输入电脑
为什么抽样方法很重要
如何抽样
抽样的三类方法
服装检验的抽样方法
抽样数量及判定标准
如何取样
如何编写仓库的标准操作规程- SOP
第三讲:如何做好储位管理
储位管理的核心是什么
三种仓库运作模式
储位管理的KPI指标有哪些
仓库的常规布局
如何计算仓库的利用率
仓库合理布局的比例参考
如何提高仓库的有效利用率
立体仓与平面仓的比较
库位如何分配
各归类物品如何分配库区
如何摆放
自建仓库还是外租仓库
第四讲:如何提高盘点的有效性
盘点的KPI指标有哪些
盘点各KPI指标的关系
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何
盘点准备工作做些什么
盘点管理的难度是什么
五种盘点方式的比较
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
车间物品怎么盘
第五讲:库存管理的挑战是什么
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些
企业老总对库存管理有哪些要求
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序
什么是“零库存管理”
周转率的类别
如何计算库存周转率
单库周转率与总周转率的区别
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第六讲:如何做好库存的分类管理
库存管理的挑战是什么
如何做好库存物品的分类管理
如何准确进行采购物品的分类
本企业采购物品的分类
不同材料的库存管理策略
成品如何分类
成品库存的分类管理策略
如何进行80:20划分
ABC的分类
帕累托曲线图
如何应用80:20法则
库存管理如何“盯死它”
备件(耗材)如何备库存
高值备件的库存管理特点
什么是备件生命期 —浴盆曲线
如何制定‘资产类备件需求计划’
第七讲:如何提高物料拣货配送的效率
拣货(发料)的KPI
哪些因素会影响拣货绩效
如何建立拣货员的绩效工资制度
如何创建电子模板
拣货运作的流程如何
各阶段会出什么问题
领料计划单的大小如何确定
拣货计划为什么会下的太晚
如何合理分配拣货单
如何按照拣货时间分配拣货单
拣货的两种基本方法
如何实施播种法
两种拣货方法的比较
如何避免拣(发)错货
领料与发料
拣货与发货
如何做到“先进先出”
如何改进‘掏式库位法’
硬件设施对拣货的帮助
成品出货的流程
成品出货的难点
什么是铅封
第八讲:如何降低仓储管理的损耗
仓储管理不当造成的损耗有哪些
看不见型损耗的产生原因
看得见型损耗的缘由会有哪些
不同存放物的仓储要求有哪些
仓库的设计要求
双门制
仓库日常管理的侧重点
板货标识的形式
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些
堆码操作要求
‘堆码’为什么要定量
非托盘式仓库如何定量
如何计算各物品的库容需求
垛堆法图示
如何管理好待定物品和不能用物品
退货的管理
如何做好仓库的日常管理工作
安全管理的防范
如何防治野蛮操作
物流安全的国家相关规定
仓库日常巡查制度
第九讲:如何选择与维护物流设备
第一节:货架设施的选择
设计货架所需考虑的因素
货架的一般分类
低位货架
低位货架图示
悬臂式货架
阁楼式货架
中高位货架
机械手式VNA
各种特种货架的比较
第二节:叉车设备的选择及保养
如何选购叉车
叉车的动力分类
叉车的种类
叉车示意图
叉车应该如何保养
第三节:其他设备
托盘类
托盘是租好还是买好
托盘国际标准共有6种规格
中国的托盘标准
其他器具
填充气袋
第十讲:如何降低物流运输成本
第一节:降低运输成本的方法有哪些
运输管理的挑战有哪些
运输管理的KPI
如何降低运输成本
四种运输工具的比较
我们应该选择哪种运输工具为好
汽运管理模式的三种选择
各种运输形式的成本比较
如何降低运输的损耗
第二节:如何实施物流外包的招投标
如何实施物流外包招投标
评标方法有哪两大类别
某公司的评标案例
第一步:计算技术标的评分
第二步:计算平均报价值
第三步:计算商务标得分
第四步:计算综合评分值
综合评标法
如何评定技术标
第三节:如何评估物流服务商
物流企业分类与评估指标
运输型物流企业的评定内容
经营状况
资产
设备设施
管理及服务
人员素质
信息化水平
什么是第四方物流
物流商的愿望
货运服务的类型
不同货运公司的评估侧重点
仓储服务商的设备设施
如何做好仓库的租赁或外包
第十一讲:如何提高物流仓储的电子化水平
仓储管理电子化的意义
WMS系统-仓储管理系统
物联网-Internet of things - IOT
四种信息传感设备
为什么要用物流条码技术
什么是条形码技术
条形码的分类
商品条形码和物流条形码
物流条码如何编制
一维码与二维码的区别
数据采集器的类别
手持终端的组成部分
什么是RF实时技术(无线局域网络)
RF手持终端电子体系的费用
什么是射频识别技术
为什么要用RFID
RFID如何编制
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第一讲:供应商采购管理的挑战有哪些
上街购物与公司采购有什么区别
采购管理的KPI指标有哪些
采购管理的目标顺序应该如何
采购成本的学习曲线
沃尔玛采购与宝洁采购有何区别
各种采购管理的目标差异
为什么采购部门‘老受气’
外资与民企相互学习些什么
如何提升我们的采购职业能力
采购人员如何保护自己
第二讲:如何优化采购运作流程
采购管理的基本流程是什么
各种采购的关键难点在哪里
如何做好一次性的采购
如何做好零售商贸型采购
采购流程为什么要不断优化
何为“分段式”
老板式采购模式
采购流程不合理的后果有哪些
如何做好采购流程的优化
如何编制现有采购流程图
案例分析:某公司运作型采购流程图
第一步:如何表述流程
XX公司原材料采购的工作顺序
XX公司原材料采购流程图
流程示意图的三种画法
部门流程式-上下式
部门流程式-左右式)
第二步:调整流程中不合理的部分
第三步:调整组织架构设置
岗位设置的依据
按照采购分类定岗位
采购岗位地图
什么样的人适合做采购
如何使采购人员具有良好的操守
第四步:更新“岗位说明书”
岗位说明书应包括哪些内容
采购人员的职责
第三讲:如何做好供应商的分类管理
采购物品的分类
本人所负责的采购物品分类
采购物品分类的相对性
采购分类的作用是什么
一、分散采购好还是集中采购好
同一物品的单一与多家战略
经销商是多好还是少好
集团的集中采购与分厂采购
如何处理瓶颈物品和日常物品
联合采购
二、买卖关系的类别
两类关系的采购战略区别
买卖关系的确定
三、降低采购成本方法有哪些
如何降低采购成本
制定采购战略难在哪里--如何分类
Pareto(帕累托)分类法
ABC的分类
帕累托分类的原则
造成采购风险的因素有哪些
不同供应市场的采购风险分析
为什么采购需求老不稳定
四种供应链类型对采购的挑战
第四讲:如何做好供应市场的调查
1、供应产品的分类
2、供应市场的规模
3、生产供应厂家的数量及部分名录
4、供应市场主要角色是谁
5、供应市场进出的难易程度
6、行业政策与法规的影响
刘易斯拐点
7、市场竞争的特点
8、产品供应的区域性和性质性特点
9、营销模式
10、供应链特性
11、原材料供应的特点
12、行业的生命周期阶段
13、行业利润水平
14、供应价格变化的影响因素
物价指标的类别
什么是CPI指标
什么是PPI
什么是PMI
如何获取供应市场的信息
如何撰写供应市场的调研报告
第五讲:如何选对我们的采购对象
客户就是上帝
卖饮料与卖钢材的营销区别是什么
供应商的客户分类
供应商为何会报不同的价
我们应该如何选择供应商
供应商的能力与积极性-应首选哪个
供应商选择的三步曲
第六讲:如何评估新供应商
新供应商评估的五大步骤
一:供应商评估的五大内容
不同类型供应商的评价侧重点
产品的现状
供应商的愿望
如何评估供应商的保障能力
供应商的采购管理
设备管理
供应商的内部监测与改进
何为‘可追溯性’
何为‘生产过程的控制’
何为‘记录的保管与控制’
何为‘不合格品的控制’
何为‘纠正和预防措施’
如何处理客户的投诉
二、应该问谁
三、怎么问
调查问卷设计的注意事项
问卷评估的优点
如何设计书面问题
调查问卷设计的注意事项
问题设计的形式
四:如何给供应商的现状打分
为什么要进行权重性分析
评估指标的权重分析
如何分析调研结果
五:新供应商评估审批表的填报
什么是供应商的认证
第七讲:如何防范合同的纠纷
为什么会产生合同纠纷
口头协议有效吗
不同合同类型的纠纷
合同法的四项基本原则
如何确保供应商收到信息
要约与要约邀请
签了字的合同有效吗
供应商要求涨价怎么办
国际合同与国内合同的区别
第八讲:如何做好供应商的日常管理
第一节:供应商的关系管理
区别对待,分类管理
最难搞的供应商是哪些
如何与独家供应的供应商相处
如何与“关系好,但能力较差”的供应商相处
如何与“领导选定”的供应商相处
如何建立良性的冲突
第二节:供应商的风险管理
供应商日常管理的核心是什么
什么是供应商的风险管理
如何做好供应商的风险管理
第一步:供应商不履约的原因会有哪些
第二步:关联性与可能性分析
第三步:各种原因的排序性分析
第四步:发生并发现后怎么办
如何帮助供应商避免“缺料”
如何提高采购订单的计划性
建立滚动计划制度
冻结计划与滚动计划
第三节:采购订单的跟踪管理
如何防范供应商的大意
采购订单跟踪管理的几种方式
为什么抽样方法很重要
如何抽样
抽样的三类方法
服装检验的抽样方法
如何取样
订单出问题后怎么办
为什么会“不得不收”
如何借助库存策略消化风险
第九讲:如何评估现行供应商
新供应商评估与现行供应商评估的区别
绩效评估的原则
供应商表现的考评指标
质量指标
供应指标
经济指标
支持、配合与服务指标
绩效评估的频率和方法
如何进行年度性综合评估
供应商的现场评审内容有哪些
如何判断供应商表现的好与坏
与它的同行比较(SWOT分析法)
它又说明什么、如何改进
好供应商的奖励
现行供应商如何分类
如何调动供应商的研发积极性
表现不佳的供应商
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第一讲:如何设定采购管理的绩效目标
上街购物与公司采购有什么区别
采购管理的KPI指标有哪些
采购管理的目标顺序应该如何
沃尔码采购与宝洁采购有何区别
各种采购管理的目标差异
为什么采购部门‘老受气’
外资与民企相互学习些什么
如何提升我们的采购职业能力
如何建立采购绩效考核制度
为什么采购成本越来越敏感
采购成本管理的方法有哪些
套期保值
买入套期保值
卖出套期保值
案例分析
第二讲:如何编制采购成本预算
影响原材料性采购预算的七大因素
XX物料2009年采购预算表
如何获得行情供应价格
如何提高搜索的效率
如何查询价格变化的相关数据
商业信息的公开与保密
第三讲:如何避免不必要的采购成本
哪些因素与价格没有关系
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本
经济型酒店的“采购成本”
如家快捷酒店的价值创新
第四讲:如何分析供应商的报价
第一节:供应商们是如何定价
产品价格是怎样定出来的
什么是行情定价法
什么是价值定价法
供应商定价原则
可口可乐与富士康的供应链区别在哪里
四种供应链类型的挑战
库存导向型-边际成本定价法
成本的类型
成本定价法-边际成本定价法
代工企业的成本分摊法
目标收益定价法
麦得龙公司目标毛利如何确定
产品组合中的五种角色
商贸型供应商的定价策略
第二节:如何分析供应商的报价
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表(损益表)基本模式
如何分析供应商们的报价
如何分析资产性采购的报价
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买
为什么要外包
可租赁的领域
各种运输形式的成本比较
第五讲:影响采购谈判效果的因素有哪些
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
双赢与公平
哪些因素对谈判效果的影响更大
人的四种性格
你最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些
如何克服自身的弱点
第六讲:如何制定谈判的计划
即兴性谈判与计划性谈判
美赞臣公司制定谈判方案的七大步骤
第一步:双方意向的明确
第二步:双方差异的分析
第三步:各项分歧的重要性排序
第四步:设定各项分歧的谈判目标
第五步:达成谈判目标的各种方法和途径
第六步:谈判方式的确定
第七步:小组成员的分工
小组性格的分配
第七讲:如何实施有效的谈判
实战演练
谈判方案
开场开得如何
整个谈判的掌控如何
我为弱势怎么谈
什么时候用“最后通牒”
哪种砍价方式更好
谈判的两种气氛
对方让步不够怎么谈
对方忽悠我怎么谈
供应商会有哪些借口怎么破
对方(暗示)给好处怎么办
对方求你(捧你)怎么谈
如何挽回失误(失口)
小组成员如何配合
出现僵局怎么谈
谈判即将破裂怎么办
这样的结尾合适吗
是“说”的问题还是“听”的问题
我们的听力没有问题吗
如何提高我们的聆听能力
如何问问题
如何反驳对方
如何打断对方的谈话
如何提升说服力
我们应该如何让步
沟通的禁忌
如何与不同的谈判对手谈
第八讲:如何通过招投标进行有效的“砍价”
第一节:如何进行招投标
什么叫“邀标”
政府采购的招投标标准
哪些采购项目可以招投标
各种定价模式的砍价策略
采购软件系统能否招投标
不同招标项目的挑战
如何实施邀请招投标
宝洁公司如何实施邀请招标的
评标方法有哪两大类别
综合评标法
如何评定技术标
招标文件
第二节:实用招标策略
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪特征有哪些
如何破解参标者的‘不轨’
影响参标者报价的因素
招标实践中的问题
投标保证金与履约保证金
第九讲:如何降低采购物品的库存成本
第一节:库存管理的挑战是什么
库存管理的KPI指标有哪些
库存周转率的简易推算法
单库周转率与总周转率的区别
库存的七大成分
主要挑战
第二节:如何做好库存的分类管理
库存的挑战
如何对生产企业的采购物品进行分类
饼干加工厂的原材料分类
不同材料的库存管理策略
商贸企业采购商品的库存策略
什么是Pareto(帕累托)分类法
ABC的分类
第三节:如何准确下单以减少库存
库存订单管理的两大环节是什么
库存导向型的生产需求确定方法
什么是定量(连续)订货法
如何确定定量法的下单点ff
什么是库存持有成本
经济订货量的计算
什么是定期(间断)确定法
定期订货法指标-库存覆盖期
如何确定原材料定期间隔天数
第四节:如何做好VMI管理
什么是JIT生产管理
不同生产作业类型的挑战
什么是框框法
什么是JIT法
JIT与JIC的区别
JIT生产管理与JIT供应管理的区别
供应链的精益与敏捷
如何做到供应链的敏捷性
供应商管理库存 (VMI)
供应商代管式
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第一讲:当今仓储管理的挑战是什么
仓储管理与物流管理的关系是什么
供应链的四种类型
仓库的分类
各类型仓储管理的区别
不同企业类别的仓储管理的区别有哪些
仓储管理的运作流程
仓储管理的主要管理难度是什么
第二讲:如何做好收货入库管理
收货入库的管理难点
如何提高单证的准确性
案例分析:DF公司的收货操作流程
如何提高抽样的准确性
抽样的三类方法
第三讲:如何做好储位管理
储位管理的三项主要目标
库位管理的矛盾性
仓库空间的三大利用率指标
案例练习:仓库两种布局方式的面积利用率比较
库存物品的三大存放原则
储位策略
平面仓与立体仓的比较
三类货架类型
叉车的类别
第四讲:如何提高盘点的有效性
盘点环节中会出什么问题
如何提高盘点的时效
如何提高盘点的准确性
第五讲:如何提高拣货的效率
分拣为什么时常会出错
如何减少分拣出错
如何提高拣货单的合理性与计划性
拣货的两种基本方法
案例分析:DF公司的拣货操作流程
第六讲:如何做好运输管理
运输管理的挑战有哪些
运输市场的五大类
四种运输工具的比较
公路运输价格的五大影响因素
汽车运输的四种管理方式
各种运输方式的成本比较案例
干线运输与配送运输的区别
DF公司的运输作业流程
第七讲:如何降低仓储管理的损耗
仓储管理不当造成的损耗有哪些
数量性损耗产生的原因
造成报废性损耗的缘由会有哪些
仓储内环境的管理要求
仓储的质量管理
仓储质量管理的重点
5S管理
安全管理的防范重点有哪些
第八讲:如何管理好库存
第一节:如何订货
库存物品的相关性分类
独立性库品的订货方法
定量(连续)订货管理法
如何确定定量法的订货点
什么是经济订货批量EOQ
经济订货量的选择案例
经济订货批量的计算
什么是定期(间断)订货管理法
定期法的订货数量确定
两种订货方法的比较
制造资源计划(MRPII)
什么是Q产品的产品结构层次图
什么是Q产品的错口式物料清单(BOM)
抽屉文件柜的产品结构层次图
抽屉文件柜的错口式物料清单(BOM)
物料需求计划的案例练习
第二节:如何设置安全库存
库存周转率
库存的六种成分
安全库存的计算公式
库存持有成本率
如何计算缺货的成本
Z 与库存服务水平的关系
库存服务水平与标准差的关系
前置期与订单响应时间
安全库存计算的案例练习
库存管理的四项基本改进措施
第三节:如何对库存物品进行分类管理
物品分类的三种方法
产品营销组合的两大作用
产品组合的描述 (P&G公司)
产品组合中的八种角色
本企业产品库存与预测定位
原材料的四项分类
饼干加工厂的原材料分类
本企业采购物品的四项分类
四项物品的五大采购战略定位
什么是Pareto(帕累托)分类法
ABC的分类
如何画帕累托曲线图
第九讲:如何降低仓库网络的牛鞭效应
牛鞭效应的案例练习
牛鞭效应的六大后果
牛鞭效应的三种改进方法
案例分析:固特异英国公司仓储管理模式的转变
什么是网络仓储库存的平方根原理
第十讲:如何发挥信息化技术的作用
三大信息管理系统
ERP、MRPII、与DRP
案例分析:伊利集团的分销及库存管理信息系统
四种信息管理技术
条形码技术bar code---EAN13
商品条形码和物流条形码
条码库存管理系统
射频识别技术 RFID
POS系统
第十一讲:物流如何外包
外包与自己管理的比较
影响外包的五大因素
仓储管理功能与物流外包
物流外包的七大内容
物流业务的传统四大分类
第四方物流的必备要素
箭牌公司第四方物流系统的实施
物流企业的六项评估指标
物流采购价格的三种砍价方法
招投标范围的分类
各种报价模式的策略
齐二药假药何以中标广东集中采购
邀请招标的五步骤
企业招标的七步骤
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
评标的方法
某建筑公司的评标案例
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第一讲:供应链与企业物料管理
1对物流与供应链管理的定义
2四种供应链类型的比较
3三种供应链类型的导向差异
4未来供应链管理的三大变化
5现代供应链管理的九大特点
6供应链管理的三大作用
7什么是PMC
8生产计划的内涵
9企业物料管理的核心
10生产计划的类别
11影响日程计划的因素
12PMC的工作内容
13生产绩效评估、分析指标
第二讲:物料管理的挑战是什么
第一节:成品库存导向型的生产计划
1成品库存导向型的生产计划
2什么是定量(连续)订货管理法
3定量(连续)订货管理法
4如何计算定量法的订货点
5什么是经济订货批量EOQ
6什么是定期(间断)订货管理法
7如何确定定期法的订货数量
8常规订货方法的比较
第二节;订单导向型的生产计划
1订单导向型与营销管理的四种观念
2销售观念与营销观念
3营销组合的变化
4产销协调的机制
5销售计划、生产计划、出货计划的协调
6订单导向型与营销管理的四种观念
第三讲:如何制定负荷计划
1生产计划管理的流程
2生产能力的形成要素
3负荷计划的要点
4第一步:按照产品推算工时负荷
5第二步:按照设备推算工时负荷
6第三步:工时负荷分析
7第四步:对负荷、能力进行调整
8生产能力不足时的对策
9生产能力过剩的应对方法
第四讲:如何制定物料供应计划
1物料供应计划的制定方法
2MRPII的目标
3物料供应计划方法的比较
4MRP-物料需求计划
5Q产品的错口式物料清单(BOM)
6抽屉文件柜的产品结构层次图
7抽屉文件柜的错口式物料清单(BOM)
8MRP 系统的订货方法
10零部件的订货计算表
11物料需求计划的案例练习
第五讲:如何制定物料排程计划
1排程计划制定的参考依据
2排程计划制定的方法
3关键路径法---CPM
4关键路径法(CPM)的基本步骤
5第一步:明确抽屉文件柜的产品结构层次图
6第二步:推算每项生产活动的“最早时间”
7第三步:推算每项生产活动的“最迟时间”
8第四步:推算“最早时间”与“最迟时间”的时差
9第五步:对“最初的工期估计”进行调整
10第六步:原始计划的优化
11第七步:编制生产计划甘特图
第六讲:JIT生产管理
1什么是JIT
2JIT的生产管理示意图
3JIT与JIC的区别
4JIT生产管理的核心-减少浪费
5零库存管理
6质量问题与库存水平
7JIT生产管理系统的三大方法
8弹性作业人数方法-少人法
9案例分析:丰田生产方式
10MRP II 与 JIT的比较
第七讲:如何发挥VMI的作用
1敏捷与精益
2前置期与订单响应时间
3如何做到供应链的敏捷性
4敏捷供应链的特征
5JIT的供应管理
6JIT生产管理与JIT供应管理的区别
7供应商管理库存(VMI)
8奔驰(MCC子公司)---Smart轿车的JIT供应链
第八讲:如何防止交期的延误
1造成交货期延误的主要环节
2销售订单管理不良的原因
3如何改善销售订单管理的不良
4生产技术变更频繁
5如何改善生产技术的频繁变更
6物料计划不良或实施不力
7如何改进物料计划不良或实施不力
8生产计划不合理或执行不力
9如何改进生产计划不合理或执行不力
10生产异常
11生产异常的掌握
第九讲:如何设置安全库存
1库存的三大作用
2库存周转率
3案例分析:部分跨国公司的库存水平
4库存的六种成分
5安全库存的计算公式
6什么是库存服务水平
7什么是库存持有成本
8如何计算缺货的成本
9库存服务水平与标准差的关系
10安全库存计算的案例练习
11库存管理的四项基本改进措施
第十讲:如何进行需求的预测
1需求的两大预测方法
2需求变化的四种成分
3需求的4种基本成分
4时间序列的三种预测方法
5什么是平均值法
6什么是移动平均法
7移动平均法
8什么是指数平滑法
9需求预测---时间序列方法的案例练习
10什么是季节性指数法
第十一讲:如何做好不同生产物品的分类管理
1产品营销组合的两大作用
2产品组合中的八种角色
3原材料的四项分类
4原材料的库存与预测定位
5什么是Pareto(帕累托)分类法
6如何画帕累托曲线图
第十二讲:生产供应链的牛鞭效应
1什么是牛鞭效应(Bullwhip Effect)
2牛鞭效应的六大后果
3什么是网络仓储库存的平方根原理
4什么是Cross-Dock管理
5案例分析:固特异英国公司仓储管理模式的转变
第十三讲:物料管理的信息化
1数据与信息有无区别
2供应链中的信息种类
3信息管理的五大难度
4三大信息管理系统
5案例分析:伊利集团的分销及库存管理信息系统
6四种信息管理技术
7商品条形码和物流条形码
8条码在物流中的三大应用
9条码库存管理系统
10什么是射频识别技术 RFID(电子标签)
11RFID的四大应用
12信息管理系统的五大实施障碍
13现阶段企业信息化投入结构图
14我国制造业的信息化程度
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