查看详情>> 一、产品管理概述与产品管理三大流程体系 1.1、产品需求管理流程 1.2、市场管理流程 1.3、产品开发流程 1.4、产品管理组织的设置 1.5、产品线管理办的设置 1.6、产品管理部的设置 二IPMT集成组合管理团队 2.1 IPMT的构成 2.2 IPMT职责 1)总体管理职责 2)产品线管理职责  3)产品开发管理职责 2.3 IPMT的运行 三、PMT产品管理团队 3.1 PMT的构成 3.2 PMT的成员组成及职责 职责一：市场调研 职责二：产品定义和产品设计 职责三：项目管理 职责四：产品宣讲 职责五：产品营销 职责六：产品生命周期管理 3.3 PMT的运作 四、TRT技术评审委员会 4.1 TRT的组织构成及职责 4.2 TR技术评审 4.2.1 TR的目的 4.2.2 TR技术评审点     4.3 TRT的运作及激励 五、TDT技术开发团队 5.1 TDT的构成 5.2 技术平台 5.3 TDT技术开发团队的运作与作用 六、PDT产品开发团队 6.1 PDT的构成 6.2 PDT的职责 6.3 PDT的作用 6.4 PDT的运作

查看详情>> 2案例分析：IBM公司市场之路 2.1讨论：业界需求管理存在的常见问题及解决思路 2.2需求管理的难点与解决 2.2.1隐性流程 2.2.2迭代流程 2.2.3多进程并发流程 2.2.4辅助流程 2.2.5监督流程 3产品需求管理概述 3.1有效市场需求管理的要求 3.2统一市场需求的观念与意识 3.2.1市场需求、客户、客户、产品需求的关系 3.2.2需求视角不同会有什么结果 3.3市场需求流程总体框架 3.3.1市场需求管理的定义与定位 3.3.2阶段划分 3.3.3总体框架 3.3.4与其他流程之间的关联 3.3.5需求管理的职责范围 3.4规范需求管理各个阶段工作的方法与工具 3.5明确组织与角色让流程得到有效的执行 3.5.1案例分析：T公司的组织调整 3.5.2分布式组织及适用 3.5.3集中—分布式组织及适用 3.6业界最佳实践 3.7讨论 4以市场为导向的客户需求采集 4.1案例分析 4.2采集内容 4.2.1需求采集的两个原则 4.2.1.1以公司的产品战略及路标规划为指导 4.2.1.2以用户欲望为准绳 4.2.2用模板和工具指导采集内容的规范性 4.2.2.1客户满意度及竞争比对（＄APPLES模板） 4.2.2.2如何制订调查报告 4.2.2.3单项需求模板 4.2.3演练：单项需求模板的运用 4.3采集渠道 4.3.1信息来源 4.3.2采集活动的十个种类与特征 4.3.3时间驱动与事件驱动 4.3.4案例分析：需求探针 4.4如何让相关部门的采集活动有效展开 4.4.1需求采集前的准备活动 4.4.1.1让所有相关者知道什么是高质量的需求 4.4.1.2如何通过计划来规范后续的活动 4.4.2案例分析：用户大会 4.5如何让每种采集活动高效的执行 4.5.1采集中的基本方法 4.5.1.1倾听技巧 4.5.1.2如何运用十问引导客户 4.5.2案例分析：用户访谈 4.5.3演练：用户访谈 4.6采集后的输出交付要求 5需求的评审与解释 5.1需求的若干特性理论 5.2如何组织评审 5.3在解释活动中得到产品的候选概念 5.3.1需求筛选标准 5.3.2演练：用KJ亲和图法探索用户的欲望 5.3.2.1需求与解决方案的分离工作 5.3.2.2在用户的描述频度中发现客户价值 5.3.3案例分析：用AHP工具得到需求的优先权重 5.4从需求满足度的评审中发现商机 5.4.1案例分析：用KANO模型来区分需求的层级 5.4.2需求满足度比对报告 5.5评审后的交付 5.5.1创意、产品候选概念 5.5.2市场评估报告 6需求的传递与跟踪 6.1案例分析：需求传递中常见问题 6.2正确的传递方法与工具 7从候选概念到产品需求包的需求分析工作 7.1业界常见问题 7.2在需求转换成产品概念阶段的继承 7.2.1产品战略 7.2.1.1影响者与客户 7.2.1.2竞争者 7.2.1.3机会与威胁 7.3候选概念的充实补充 7.3.1现有产品 7.3.2制造好的组件 7.3.3同类产品 7.4建立在（用户、竞争者、公司、技术）四个角度的分析工具 7.4.1QFD工具的作用与意义 7.4.2案例分析：QFD展开的步骤与方法 7.4.2.1如何建立需求阵列 7.4.2.2如何建立产品特性阵列 7.4.2.3如何建立需求VS产品特性矩阵 7.4.2.4建立特性冲突矩阵 7.4.2.5进行评估、调整工作 7.4.2.6确定产品概念 7.5演练：SQFD展开 7.6交付模板：形成产品需求规格说明书 8需求的实现与验证 8.1需求实现的流程 8.2讨论演练：如何组织新产品从创意到产品概念的需求管理工作 8.3不同的需求验证文档 8.4需求追踪计划 9需求管理的事后分析工作 10流程模版实战演练（不给客户保留） 1、★★★★★全套市场需求流程资料、模版的讲解

查看详情>> 产品管理的框架体系 案例讨论：产品管理在企业中的作用 进行有效产品管理的环境要求 产品管理的组织形式概述 1.职能型 2.项目型 3.矩阵型 IBM案例讨论：在组织的不断优化过程中产生的问题 产品管理的流程框架 1.需求管理 2.市场管理 3.产品开发管理 4.产品上市管理 某案例分析：全流程产品管理的主要活动及作用 基本概念的统一 1.新产品种类 2.产品生命周期及判别 3.产品需求VS用户需求VS市场需求 4.产品经理定义及分类 5.产品经理VS部门经理VS项目经理 IBM案例分享：业界产品管理最佳实践 2、产品经理角色与定位 业界在推行产品经理体制时常见问题 从产品战略、计划管理的角度给产品经理定位 从实现产品全流程管理的角度给产品经理定位 i.某案例讨论：定位的方法与工具 ii.IBM案例讨论：如何对产品经理、项目经理、部门经理三个角色进行协调统一 “产品经理”体制成功的若干关键要素 3、产品经理的培养 华为案例分析：产品经理关键职位发展的不同阶段 产品经理的整体素质模型 成功的产品经理主要特征 i.某案例讨论：产品盈利模式的金钱法则 1.思维角度 2.时间管理 3.风格适应 4.市场感知 公司培养 1.营造环境 2.产品经理的选拔 3.产品经理的具体培养方法 4.产品经理的KPI考核 自我修炼 4、产品管理的核心：从市场需求出发 业界在需求管理活动中的常见问题 需求管理框架 IBM需求管理的难点与解决 1.难点一：隐性流程 ii.解决方案及案例分析：需求采集平台（需求采集的方法、渠道、模板） 1.难点二：迭代流程 iii.解决方案及案例分析：需求知识平台（需求评审的方法、工具） 1.如何分析用户需求后面的需要和欲望 2.如何得到产品功能权重 3.如何识别产品的卖点 4.难点三：多进程并发流程 iv.解决方案及案例分析：需求应用平台（需求跟踪的方法、工具） 1.难点四：辅助、监督流程 v.解决方案及案例分析：需求状态管理（形成需求管理闭环的方法、工具） 产品经理如何参与该阶段工作 需求管理的交付 1.市场评估报告 2.创意、产品候选概念 3.6类需求分析报告 ii.案例讨论：IBM市场之路 5、产品战略与路标规划方法与实践（选择正确的方向） 业界在产品战略管理活动中的常见问题 市场管理框架 市场管理阶段流程 案例分析：各个阶段工作的分析方法工具与交付 i.市场扫描阶段 ii.市场细分阶段 iii.组合分析阶段 iv.制定业务计划阶段 v.融合业务计划阶段 vi.管理计划阶段 产品经理如何参与该阶段工作 市场管理的交付 1.产品路标规划 2.业务计划 ii.案例分析： B公司的SWOT分析 演练：产品的差异化定位 6、高效的产品研发管理流程（正确的做事情） 业界在产品研发管理活动中的常见问题 IBM案例讲解：产品研发管理的几种常见形式及适用： 1.集成开发 2.协同开发 3.极限编程 产品经理如何参与该阶段工作 1.业务决策评审点 2.三级计划制定 3.产品开发的结构化流程（产品经理VS开发经理） 4.产品平台管理 5.产品的财经与成本管理 产品研发管理活动的交付 1.技术文档的内容 2.市场文档的内容 7、产品上市管理 业界在新产品上市活动中的常见问题 新产品上市的主要流程 根据当前的市场需求进行产品战略审视 某案例讲解：根据产品测试活动的业务计划整合 1.产品包 2.销售渠道 3.订单履行 4.定价/条款 5.技术支持 6.综合营销宣传 支持准备工作 1.文档和资料 2.培训工作的展开 3.销售指标的拟定 产品上市后的跟踪工作 1.绩效评估 ii.某案例讨论：如何拟定市场追踪计划 产品经理如何参与该阶段工作 产品生命周期管理 8、如何根据实际情况灵活管理产品 灵活管理产品的4个视角 根据产品特性的流程实践 1.需求的生命周期阶段 2.产品的生命周期阶段 3.新产品的种类 根据环境阶段的流程实践 1.按照市场环境 2.按照公司环境 案例分析：某公司产品管理的成功 9、沟通协调 管理流程及交付的审视 如何得到上级的有力支持 1.应该拟定的报告 2.与上级领导沟通的技巧 协调不同的部门 i.某案例分析：无法执行的措施 1.寻找问题的核心 ii.从价值链正确看待部门墙 iii.产生问题的几个关键因素 iv.如何推倒部门墙 1.如何用非行政手段加强执行力 2.以KPI考核来促进价值传递 进行有效沟通的技巧    

查看详情>> 第一节：产品上市策略分析 案例研讨：为什么说商业模式是产品成功的基础 产品成功的标志到底是什么 案例：某企业的销售渠道策略 案例：华为如何通过产品上市策略拖累竞争对手 案例：201卡首次推广的失败教训 产品上市管理方面存在的主要问题 如何发现利润区，如何将一个产品的钱赚足 案例：ORICE公司市场推广策略 大案例分析：某企业的产品上市策略分组讨论 A组讨论：产品竞争策略与市场细分；内部条件和外部环境分析； B组讨论：产品组合策略；产品推广策略。 第二节：产品上市流程 为何要把控产品的上市节奏 新产品上市的主要流程 发布策略 演练：制定产品发布策略 发布准备 提前发布 正常发布 滞后发布 发布计划的执行与监控 产品发布角色责职 产品上市发布流程活动检查单 新产品上市流程中各环节的主要活动 实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容 新产品上市的支撑流程 产品生命周期管理要点 新产品上市后重大问题的跟踪管理 第三节：产品推广工作重点 产品的推广过程及阶段 推广的操作过程 推广表现的要点 确定推广策略要注意的 了解推广工具的作用 媒体推广的组合利用达成最佳效果 看看推广概念在各阶段是否准确 推广控制注意要点 推广中的关键点 案例分析：XX公司新产品推广的策略分析和学习的探讨 如何开展市场活动评估上市推广的绩效考核及效果观察 信息渠道 信息来源 上市活动的十个种类与特征 时间驱动与事件驱动 案例分析：市场探针 产品经理如何让相关部门的市场活动活动有效展开 市场活动前的准备活动 让所有相关者知道什么是高质量的产品 如何通过计划来规范后续的活动 案例分析：用户大会 如何让每种市场活动高效的执行 市场活动中的基本方法 倾听技巧 如何运用十问引导客户 案例分析：用户访谈 演练：用户访谈 第四节：新产品营销计划的制定与实施 新产品营销目标的制定 销售历史资料的有效利用 市场占有率发展趋势的预测与把握 竞争形势分析 价格对比的方法及策略 分析问题与机会 营销计划的主要行动： 营销计划的次要次要行动 产品市场定位 产品营销策略 营销时间表 关键风险分析与规避 案例分析：XX公司营销营销计划的探讨 第五节：产品上市与推广的技能、技巧 在竞争环境下，市场有规模和份额不断，要如何保证利润率？ 产品生命周期管理--如何让老产品焕发青春？ 什么样的产品针对什么样的市场和客户才能成功？ 什么样的市场可以打价格战 什么样的市场要避免打价格战 在何种情况下产品价格与服务价格分离 替代产品会打败自己市场该怎么办 如何利用产品差异化进入竞争对手区域 市场“营”与“销” Launch（产品上市）的活动与价值 卖点分析和产品FFAB 怎样宣传卖点？ FFAB技巧与产品宣传关键 产品定价及销售商务策略 何时做产品定价 为什么说产品定价策略决定商业模式 产品定价策略的6个步骤 制定产品定价策略的主要事项 如何确定产品的销售商务策略 怎样针对不同的用户制定不同的策略 产品命名及商标 统一产品线命名还是统一商标命名 谁对产品进行命名 市场宣传命名及商标原则 产品命名与商标管理的注意要素 样板点及市场试销 客户试用点的选择标准 如何把样板点作成“体验环境” 客户决策分析 市场推广策略的“151”模型 如何让客户说服客户？ 产品销售工具包 销售资料包的总体结构 销售工具包内容：一资，五书，六库 销售工具包注意事项 产品发布策略 产品销售人员的“四个平台”制胜宝典。 第六节新产品营销计划的制定与实施 新产品营销目标的制定 销售历史资料的有效利用 市场占有率发展趋势的预测与把握 竞争形势分析 价格对比的方法及策略 分析问题与机会 营销计划的主要行动： 营销计划的次要次要行动 产品市场定位 产品营销策略 营销时间表 关键风险分析与规避 案例分析：XX公司营销营销计划的探讨

查看详情>> 产品市场生命周期、产品全生命周期及产品生命周期的概念区分 三种概念引发的思潮 三种概念的定义 明白三种概念定义的作用 2、全生命周期的产品管理的框架体系 案例讨论：全生命周期的产品管理在企业中的作用 进行有效全生命周期的产品管理的环境要求 全生命周期的产品管理的组织形式概述 1.职能型 2.项目型 3.矩阵型 IBM案例讨论：在组织的不断优化过程中产生的问题 全生命周期的产品管理的流程框架的7大模块 1.产品需求管理 2.产品战略管理 3.产品市场管理 4.产品规划管理 5.产品开发管理 6.产品上市管理 7.产品市场生命周期管理 某案例分析、全生命周期的产品管理的主要活动及作用 产品生命周期基本概念的统一 1.新产品种类 2.产品生命周期及判别 3.产品需求VS用户需求VS市场需求 4.产品经理定义及分类 5.产品经理VS部门经理VS项目经理 IBM案例分享：业界全生命周期的产品管理最佳实践 2、产品经理角色与定位 业界在推行产品经理体制时常见问题 为什么产品生命周期管理需求产品经理这一个岗位的支撑 从产品战略、计划管理的角度给产品经理定位 从实现产品全流程管理的角度给产品经理定位 i.某案例讨论：定位的方法与工具 ii.IBM案例讨论：如何对产品经理、项目经理、部门经理三个角色进行协调统一 “产品经理”体制成功的若干关键要素 3、产品经理的培养 华为案例分析：产品经理关键职位发展的不同阶段 产品经理的整体素质模型 成功的产品经理主要特征 i.某案例讨论：产品盈利模式的金钱法则 1.思维角度 2.时间管理 3.风格适应 4.市场感知 公司培养 1.营造环境 2.产品经理的选拔 3.产品经理的具体培养方法 4.产品经理的KPI考核 自我修炼 4、全生命周期的产品管理的核心：从市场需求出发 业界在需求管理活动中的常见问题 需求管理框架 IBM需求管理的难点与解决 1.难点一：隐性流程 ii.解决方案及案例分析：需求采集平台（需求采集的方法、渠道、模板） 1.难点二：迭代流程 iii.解决方案及案例分析：需求知识平台（需求评审的方法、工具） 1.如何分析用户需求后面的需要和欲望 2.如何得到产品功能权重 3.如何识别产品的卖点 4.难点三：多进程并发流程 iv.解决方案及案例分析：需求应用平台（需求跟踪的方法、工具） 1.难点四：辅助、监督流程 v.解决方案及案例分析：需求状态管理（形成需求管理闭环的方法、工具） 产品经理如何参与该阶段工作 需求管理的交付 1.市场评估报告 2.创意、产品候选概念 3.6类需求分析报告 ii.案例讨论：IBM市场之路 5、产品战略与路标规划方法与实践（选择正确的方向） 业界在产品战略管理活动中的常见问题 产品战略管理示例 市场管理框架 市场管理阶段流程 案例分析：各个阶段工作的分析方法工具与交付 i.市场扫描阶段 ii.市场细分阶段 iii.组合分析阶段 iv.制定业务计划阶段 v.融合业务计划阶段 vi.管理计划阶段 产品经理如何参与该阶段工作 市场管理的交付 1.产品路标规划 2.业务计划 ii.案例分析： B公司的SWOT分析 演练：产品的差异化定位 6、高效的产品研发管理流程（正确的做事情） 业界在产品研发管理活动中的常见问题 IBM案例讲解：产品研发管理的几种常见形式及适用： 1.集成开发 2.协同开发 3.极限编程 产品经理如何参与该阶段工作 1.业务决策评审点 2.三级计划制定 3.产品开发的结构化流程（产品经理VS开发经理） 4.产品平台管理 5.产品的财经与成本管理 产品研发管理活动的交付 1.技术文档的内容 2.市场文档的内容 7、产品上市管理 业界在新产品上市活动中的常见问题 新产品上市的主要流程 根据当前的市场需求进行产品战略审视 某案例讲解：根据产品测试活动的业务计划整合 1.产品包 2.销售渠道 3.订单履行 4.定价/条款 5.技术支持 6.综合营销宣传 支持准备工作 1.文档和资料 2.培训工作的展开 3.销售指标的拟定 产品上市后的跟踪工作 1.绩效评估 ii.某案例讨论：如何拟定市场追踪计划 8、如何根据实际情况灵活管理产品（产品后生命周期管理） 灵活管理产品的4个视角 根据产品特性的流程实践 1.需求的生命周期阶段 2.产品的生命周期阶段 3.新产品的种类 根据环境阶段的流程实践 1.按照市场环境 2.按照公司环境 案例分析：某公司全生命周期的产品管理的成功 9、沟通协调 管理流程及交付的审视 如何得到上级的有力支持 1.应该拟定的报告 2.与上级领导沟通的技巧 协调不同的部门 i.某案例分析：无法执行的措施 1.寻找问题的核心 ii.从价值链正确看待部门墙 iii.产生问题的几个关键因素 iv.如何推倒部门墙 1.如何用非行政手段加强执行力 2.以KPI考核来促进价值传递 进行有效沟通的技巧

查看详情>> 一、房地产项目管理及项目管理基础知识 ●1．  项目管理基础概念项、目管理与传统管理的区别 ●2．  项目阶段和生命周期 ●3．  各种项目组织形式 ●4．  房地产行业相关知识（宏观经济、项目决策、风险评估等） ●5．  项目总体管理（计划编制、计划执行、总体变更控制） 二、案例展现、重点讲解：房地产项目论证工作※ ●1项目论证管理流程 ●1-土地储备计划 ●2-土地信息采集表 ●3-新项目发展信息通报 ●4-项目可行性研究作业指引 ●（1）-城市评价报告成果标准 ●（2）-设计草案任务书 ●（3）-设计草案指标说明 （4）项目可行性研究作业指引手册 三、案例展现、重点讲解：房地产项目的论证、定位和策划※ ●1项目定位策划管理流程 ●2-概念设计任务书（模板） ●3-楼盘市调表 ●4-竞争楼盘设计信息表 四、房地产项目的范围管理 ●项目启动 ●范围计划 ●范围定义 五、案例展现、重点讲解：房地产项目时间进度管理 ●  WBS ●  任务定义 ●  任务排序 ●  PDM、ADM、PERT ●  历时估算 ●  进度计划编制 ●  资源计划编制 ●  1-房地产项目开发指导书 ●  2-房地产项目计划管理流程 ●  3-工程进度控制作业指引 六、案例展现、重点讲解：房地产项目成本管理 ●  费用估算 ●  成本预算 ● 成本控制 ● 设计阶段成本控制作业指引 ● 目标成本管理作业指引 ● 工程预结算管理作业指引 ● 成本后评估作业指引 ● 项目成本管理流程 七、房地产项目的风险管理 ●1．  风险管理计划 ●2．  风险识别 ●3．  风险定性 ●4．  定量分析 ●5．  风险应对计划 ●6．  风险监控 八、案例展现、重点讲解：房地产项目质量管理 ●质量计划编制 ●质量保证 ●质量控制 ●工程巡查管理流程 ●1-项目整改情况评价表 ●2-项目巡检照片说明 ●3-项目整改方案 ●4-项目巡检报告 ●5-项目巡查内容指引 ●材料应用研究管理流程 九、案例展现、重点讲解：房地产项目采购管理 ●采购计划编制 ●询价计划编制 ●询价 ●材料选型定板 ●供方选择 ●招标管理 ●合同管理 ●战略合作伙伴管理 ●合作伙伴评价作业指引 ●合同及付款管理流程 ● 合同收尾 十、案例展现、重点讲解：房地产项目设计管理 ● 产品标准管理流程 ●方案及初步设计管理流程 ●景观设计管理流程 ●设计变更管理流程 ●设计评审作业指引 ●施工图设计管理流程 ●室内装修设计管理流程 十一、房地产项目的安全管理、环境管理 ●安全计划编制 ●安全计划执行 ●管理与记录 ●环境计划编制 ●环境保证措施 ●环境控制 ●管理与记录 十二、房地产项目的工程索赔管理及审计管理 ●索赔谈判 ●1-审计管理流程 ●2-审计通知书 ●3-审计方案 ●4-审计工作纸 ●5-审计报告 ●6-纠正预防措施报告 十三、案例展现、重点讲解：房地产项目验收管理 ●工程验收管理作业指引 ●房屋验收作业指引 ●1-房屋移交单 ●2-房屋验收记录单 ●3-房屋维修任务单

查看详情>> 第一天 （一）、项目与项目管理  项目与项目管理的概念 项目管理与日常运作的区别 为什么需要项目管理？ 项目管理管什么？ 如何做好项目管理 项目管理精髓思想 系统思考，整合资源 化繁为简，防患未然 以不变应万变，万变不离其中 （二）、项目管理框架结构与管理模型  项目管理体系框架 项目管理体系应用映射与转换 高绩效项目管理模型 （三）、项目管理实战演练 选择一个模拟的项目 项目管理沙盘模拟 如何是一个成功的项目 项目评估模型介绍 １、项目何时做（启动）  项目选择标准 项目何时启动 项目成功开始的标志 项目目的与目标 项目范围界定与工作分解 2、项目由谁做（组织与职责）  项目组织环境保障 项目干系人识别与管理 何时成立项目组织 何时确定项目成员 何时任命项目经理 OBS项目管理界面与RAM矩阵 案例：项目组织设计与组织关系 3、项目要做什么（规划）  如何明确项目范围     训练：拟定项目的WBS分解结构 进度规划工具、技术与方法  网络图编制技术（CPM、ADM、PERT） 项目时间估算工具介绍 计划时间、要求时间和实际时间应如何协调统一 可预见、可指导、可操作计划如何编制 三级项目计划编制方法 资源计划与资源管理   项目质量规划   项目管理与质量体系如何结合 质量管理方法介绍（鱼骨图法、流程图法、帕累托图、控制图、统计抽样法……） 第二天 风险规划         谁来识别项目风险? 如何识别项目风险? 如何评估风险给项目带来的机遇或影响? 模板演示:风险管理列表 4、项目如何做（执行）  项目管理的“高速公路式”执行模型 项目管理如何“跑步钱进，高效执行” 项目绩效状态报告 模板演示:项目绩效状态报告模板 提高项目成员积极性方法 常见的冲突及解决方法 5、项目做到什么程度（控制） 项目结果衡量 项目过程衡量，及其程度信息收集4步法 计划偏差与变更请求、预防与纠正，缺陷与补救 案例项目控制工具介绍：甘特表、关键路径法、内部审计法、预算编制法…… 成功项目控制原则 6、项目如何接收（收尾） 项目管理成功要素 导致项目失败因素 项目过程与结果的接受标准 典型的项目管理收尾操作细节 文档 财务 设备 总结 移交 关闭或更新信息库 （四）项目中的管理软技能  项目矩阵组织的运作前提条件 项目接口关系与角色管理 角色定位（项目领导与项目成员的角色定位） 角色转换 角色职责 角色决策 角色冲突 演练：角色管理沙盘模拟 沟通软技能的应用 技术语言如何转换为业务语言 演练：有效项目沟通技巧模拟演练 项目管理及体系应用建议 课程总结

查看详情>> 一、项目风险规范 案例研讨：如何使你的项目防患以未然 １．项目风险在项目管理中的位置与价值 ２．项目风险管理意义 ３．全生命周期的风险策略 ４．项目风险管理的组织环境与支持 ５．项目风险管理的意识与态度 案例：风险管理是事先找好的借口吗 ６．项目风险承受度分析 案例：拉斯维加斯赌城的风险承受度 ７．项目风险管理组织、角色和职责 ８．项目风险管理过程定义与管理流程 ９．项目风险管理方法 11．项目风险管理工具 12．项目风险管理数据来源 13. 项目风险管理资源与费用 14. 项目风险分类（技术风险、业务风险、变革风险、组织风险、人员风险、财务风险、接口风险、硬件风险、软件风险、测试风险、设备采购风险） 案例研讨：WH的项目风险分类 15.项目风险管理RBS框架方法 16.项目风险管理标度和影响程度 17.项目风险概率和影响矩阵 18.项目风险汇报与跟踪 19.项目风险管理规范 模板演示：某ERP实施项目的风险管理规范 二、项目风险识别 20.为什么对多项目的风险必须进行集中管理 案例：中国移动项目的风险集中化管理效果 21.如何做风险访谈 22.如何利用内部专家识别风险 23.风险识别工具（核对表、假设分析、系统图、影响图） 24.风险登记表（风险识别时间、风险事件、风险发生原因、风险后果、风险影响程度、风险触发条件） 25.如何培养人人有识别风险义务？ 案例研讨：IBM的风险库 三、项目风险评估 26.风险级别设计 27.风险优先级 28.如何评估风险发生概率 29.如何评估风险影响 30.如何评估风险发生频率 31.如何设计风险对照表 32.如何评估风险重要程度 33.如何评估风险积极或消极影响对项目目标的关联与影响 34.如何进行风险数据质量评估 35.如何确定低风险、中等风险与高风险的临界值 角色模拟：定性风险评审会 四、项目风险的量化管理 36.如何进行风险决策 37.风险量化方法 38.项目的正态分布和三角分布 39.敏感性分析 40.预期货币值分析 41.决策树分析 演练：５联因素的决策分析 42.蒙特卡洛模拟分析 案例：项目进度风险的模拟分析 43.WBS组成要素的三角分布或非对称性分布 44.实现项目进度和费用目标的量化分析 45.当风险无法量化时如何做到可度量 五、项目风险的应对策略 46.如何增加项目的实现机会 47.如何减少项目的失败威胁 48.风险的效应理论 风险厌恶型（避免风险） 风险偏好型（追求风险） 风险中性 49.风险应对中的人员分配、进度安排和预算制定 50.风险的储备金设置标准 51.应急储备与管理储备 52.如何界定项目风险责任人 53.消极风险或威胁的应对策略 回避 转移 减轻 54.积极风险或机会的应对策略 开拓 分享 提高 55.威胁和机会的应对策略 接受 56.应急应对策略 57.项目风险的预防措施 58.项目风险的补救措施 模拟演练：５个风险事件的仿真模拟演练 六、项目风险的监督与控制 59.项目风险的再评估 60.项目风险审计 61.与项目风险的相关合同协议 62.项目风险的变差和趋势分析 63.如何监测现有风险 64.如何监测风险触发条件 65.如何监测残余风险 66.如何审查风险应对策略的实施效果 67.如何关闭项目风险 68.项目风险状态报告 69.项目的风险管理与问题管理 70.项目风险统计 71.项目风险专员的培养 72.项目风险的绩效评价 讨论与交流。