查看详情>> 第一部分当前每个企业人都面临职业化的挑战 1、企业和个人都在面临着挑战 2、突破自己的关键能力知己（自己）与知彼（企业） 对工作的再理解 企业或组织追求什么 3、观念是一切的根本 第二部分我们应该怎样才够职业 1、用“职业化”来要求自己 2、你认为怎样才够职业 案例分析：不职业的痛苦和反思 3、什么是职业化 4、职业化对我们每个人的基本要求 第三部分打造职业化的工作技能 1、做事要像个做事的样子，要体现专业度 掌握相关联的知识 作岗位上的专家 够专业的人才可能抓住机遇 2、做事有明确的标准 职业化能力评定表 用标准化来要求自己 3、提升自己的沟通能力 大部分工作中的问题是由沟通不畅导致的 人际交往与沟通带来的压力影响了你的职业上升 沟通的三个基本问题 与上级、与下级、与其他部门的沟通要点 4、工作中正确认识您与上级 第四部分打造职业化的工作形象 1、个人职业形象影响着公司形象 2、去客户那里要注意的细节 物质上和思想上的双重准备 3、解决问题的效率会影响你的形象 客户的问题 我们的客户有哪些 4、打造职场礼仪，展现职业化风度 第五部分职业心态是职业化的基础 1、心路成熟的表现——自我管理与自律 自由与自律的关系 自我管理的四个方面 2、用心做事是职业心态的标准 工作观与服务观，如何理解“服”与“务” 做好服务的基础是学会换位思考 用心表现在客户预期之外 3、“颜回不二过”与端正工作心态 作风首先是个心态问题 增强小（细）节意识 工作中提倡“三尽”心态 4、调整心态，坦然面对压力 认识压力、调解压力 怎样才能宽容 如何才能公平 第六部分职业道德与职业操守管理 1、职业人士的责任管理 对责任的认知决定道德水准的高低 什么是责任 责任体现在习惯之中 我们的责任圈 2、职业人士的职业操守 3、职场的烦恼与迷惑 谨防“职业枯竭症” 企业不会为你的迷惑买单 霍元甲的新生 4、职业化是从身到心的修炼过程 第二篇执行力提升 第七部分执行不力有哪些障碍 1、执行不力的现象 2、执行中常犯的错误 3、认识执行不力的本质 4、一个人的显能与潜能 5、人的主观能动性是执行力的关键 第八部分执行的关键能力提升 1、提升执行者现场发现问题、解决问题的能力 无问题论不是工作者的思维 及时处理问题，避免危机发生 领导评价工作和评价员工的标准 解决问题的思维、方法、步骤、原则案例互动 2、团队协作影响着你的执行效果 优势互补、团队作业 永远记住：你是团队中的一员 什么是团队利益最大化案例升级游戏互动 3、时间就是效率——提升时间管理的能力 时间管理最关键的三个方面 迅速反映、马上行动 克服惰性，OEC工作方法值得借鉴 80/20法则的运用 第九部分提高执行力的技术加速器 1、工作系统化有利于你的执行效率提升 掌握“五常法则”，提高工作效率和自身素养 锁定工作目标、做好工作计划 执行力的趋零法则 2、高度职业化的工作思维与流程 第九部分打造执行者训练有素的思维 1、高智商、高智慧与高境界 2、思维方式的价值 3、市场经济下的效益观 市场经济带来的变化与竞争压力案例升级 你有没有不合时代的旧观念 4、执行者思维能力的锻炼 增强执行意识 对执行任务要有预判 增强学习力 突破思维定势、培养创新能力 第十部分课程重点内容回顾

查看详情>> 第一部分管理者面临的挑战 1、当前每个企业人都在面临着挑战 2、突破自己的关键能力 3、执行层管理者在企业中的定位 4、对于工作的三种理解 5、执行层管理者的关键作用 第二部分标杆思维与执行层管理者的关键能力 1、执行层管理者必须是岗位专家 专业度是管理有效的基础 专业意味着“规范与标准” 2、让员工按照标准做事是执行层管理者的关键能力 我们的员工怎么了 日常执行中常犯的错误 素质壁垒与标准壁垒 管理者必须从感性走向理性 管理者的责任在哪里 标准化的三大工具 3、树立标杆管理思维 什么是“标”、什么是“杆” 标杆管理注重“专业化、系统化、数据化、标准化” 标杆思维是追求卓越的主要动力 第三部分标杆管理提升发现与解决问题的能力 1、发现问题的能力是标杆管理的第一能力 无问题论不是管理者的思维 管理者的问题意识 工作标准越精细，人的问题越少 2、对岗位问题的发现体现了管理者的责任意识 责任是什么 不能发现问题的几种情况 任何能力都是为了承担负责而匹配的 标杆管理中责任层级法的运用 3、对岗位问题的解决体现了管理者的工作能力 问题是什么 解决问题的思维路线 解决问题的基本步骤 运用标杆管理中的一域多层思维法 第四部分进行全方位岗位对标，提升岗位绩效 1、进行标杆管理从本岗位做起 标杆管理的三个体系 岗位立标、对标、达标、创标 “振超效应”与标杆管理 2、树立处处对标、立标的管理者思维 有哪些工作需要改善 有哪些标杆可以比对 对标中的心态问题 岗位改善标杆案例分析 3、运用指标分解法进行岗位对标管理 找到岗位指标分解的关键要素 岗位量化标准与行为对标 指标分解案例分析 4、运用剪刀式思维法完善工作流程 标杆管理的剪刀式思维法 正确完成工作任务的基本流程 第五部分岗位对标管理中的环境建设 1、营造有利的管理环境 以身作则、树立榜样 给干事的人一个好环境 2、增强学习力，提倡组织团队学习 互助会与团队学习 建立团队的知识与信息库 3、进行预防性管理 对工作任务要有预判 关注细节、关注行为 第六部分课程作业课程内容回顾

查看详情>> 第一部分 标杆管理是什么  1、标杆管理的理念体系  什么是“标杆”  标杆环理念  2、卓越企业和组织的共性  企业案例分享  标准越精细，人的问题越少  3、标杆管理的四大基础  4、标杆评估系统的三大核心  5、标杆管理的类型与组织效能  同业对标的惊人效能  岗位创标典范示例  异业对标  第二部分 标杆管理怎么做  1、企业和谁对标  对标流程示例  决定对标成功的关键  2、明确改善的出发点  确定各项指标差距  3、实现全员、全环节、全过程的标杆环  4、标杆管理实施过程的框架、主线和要点  第三部分 做好标杆管理有哪些方法  1、标杆管理中不能缺少的思维方法  突破思维定式与对标中的谱系图运用  2、标杆四法之第一法  案例互动分析（两天版）  管理者的“缺德”  任何能力都是为了承担责任而匹配的  从根本上提升执行力的高效工作流程  3、标杆四法之第二法  案例互动分析（两天版）  管理者的问题意识  深度对标从根本上解决问题的方法  解决问题的基本步骤  4、课堂作业（两天版）  5、标杆四法之第三法  案例互动分析（两天版）  指标分解与战略部署中的全环节基准创建  岗位基准创建中的价值要素管理  某岗位要素建模示例  某单位指标体系要素建模法实施示例  保障工作标准沉淀及流程再造的全员创标  第四部分 标杆管理有哪些误区  1、关于认识上的误区  标准还是基准  片面对标与标杆系统  工具与体系  2、以无法为有法，以无限为有限  3、 执行过程中的借口与心态问题  第五部分 全面标杆管理与标杆文化建设  1、立标：持续否定（超越）自我  2、卓越组织的文化特点  企业个性文化建设示例  组织文化环境的科学发展与维系  文化建设示例  3、标杆四法之第四法——协同创标法  全面精益化标杆创建示例  企业中哪些方面最需要协同  获取资源整合与高效协同对标能力  课堂作业（两天版）  第六部分 企业推行标杆管理实践工作的实施及辅导说明  1、企业目标制定及总体对标方向指导  2、部门及岗位对标创标方向确定  3、激励机制及保障措施  4、创标文化建设  第七部分 课程回顾 课后作业

查看详情>> 第一篇培训具有战略地位 一、培训是人才强企战略的核心 1、小组讨论：你所认识的培训工作 2、从对有争议的问题的探讨，分析企业的培训文化 二、培训问题及对人力资源开发职能的认识 1、对人力资源开发职能的认识：人力资源车轮 2、不要仅为了完成任务而培训 3、培训管理者的使命 第二篇培训体系建设与培训管理 一、培训体系建设与企业发展各阶段的关系 1、小组研讨：企业当前培训存在的问题 2、问题不对，答案一定不对 3、不同发展阶段的培训体系建设要求 4、培训体系在企业中的价值 5、为何学习型组织难以落地 6、培训体系建设中的关键问题 7、图表分析：国内某知名企业简单有效的自主培训管理方法 二、培训前的需求调研 1、需求在哪里——如何找到真正的需求 2、国外案例探讨：迪士尼的培训 3、培训需求分析的层面和方法 4、对标创标思维分析培训需求 三、培训项目的设计与开发 1、培训项目的设计与开发包括哪些内容 2、如何设定培训目标（培训实施和效果评估的标准） 3、培训课程的设置 4、培训材料的准备与开发 5、培训资源的筛选 6、传统的与现代的培训方式的区别 7、准备培训课程实施计划表 8、培训实施过程中的关键管理环节 四、培训项目的效果评估 1、从投资者的角度对企业培训费用和投入进行分析 2、培训效果评估的几种衡量指标 3、培训效果评估的常用模型 4、我们能测算出投资回报率吗 5、标杆思维和对标在培训效果评估中的借鉴 6、培训效果推进7、案例分析：创造绩效的培训——国内某钢铁集团的培训实施 第三篇培训创新思路和培训的发展 1、有针对性地企业内训 2、建设自有培训师队伍、开发自有培训资源 3、培训在企业中发展的未来趋势

查看详情>> 第一部分 标杆管理是什么  1、对标管理的认识与标杆管理的理念体系  对标管理关注什么  什么是“标杆”  标杆环理念  2、卓越企业和组织的共性  企业案例分享  3、标杆管理的四大基础  4、标杆评估系统的三大核心  5、对标管理的类型与组织效能  同业对标的惊人效能  岗位创标典范示例  异业对标  第二部分 对标管理怎么做  1、企业和谁对标  对标流程  决定对标成功的关键  2、明确改善的出发点  3、实现全员、全环节、全过程的“立对达创”  4、标杆管理实施过程的框架、主线和要点  第三部分 做好对标管理有哪些方法  1、对标中不能缺少的思维方法  突破思维定式  2、标杆四法之第一法  案例互动分析（两天版）  管理者的“缺德”  任何能力都是为了承担责任而匹配的  从根本上提升执行力的高效工作流程  3、标杆四法之第二法  案例互动分析（两天版）  深度对标从根本上解决问题的方法  解决问题的基本步骤  4、课堂作业（两天版）  5、标杆四法之第三法  案例互动分析（两天版）  指标分解与战略部署中的全环节基准创建  追求傻瓜化管理：在关键环节中确立可量化的标准  岗位基准创建中的价值要素管理  保障工作标准沉淀及流程再造的全员创标  第四部分 对标管理有哪些误区  1、关于认识上的误区  标准还是基准  对标的最终目的是什么  片面对标与标杆系统  2、以无法为有法，以无限为有限  3、执行过程中的借口与心态问题  第五部分 全面对标管理与标杆文化建设  1、立标：持续否定（超越）自我  2、卓越组织的文化特点  企业个性文化建设示例  组织文化环境的科学发展与维系  各种文化管理工具使用  3、标杆四法之第四法  全面精益化标杆创建示例  企业中哪些方面最需要协同  获取资源整合与高效协同对标能力  4、课堂作业（两天版）  第六部分 企业推行对标管理实践工作的实施及辅导说明  1、企业目标制定及总体对标方向指导  2、部门及岗位对标创标方向确定  3、激励机制及保障措施  4、创标文化建设  第七部分 课程回顾 课后作业

查看详情>> 第一部分 新时代管理者的角色认知  1、新时代管理者面临的挑战  2、管理升级  3、执行层管理者在企业中的定位  4、执行层管理者的关键作用  第二部分 执行层管理者的关键能力与标杆思维  1、执行层管理者必须是岗位专家 专业意味着“规范与标准”  2、让员工按照标准做事是执行层管理者的关键能力 我们的员工怎么了 日常执行中常犯的错误 素质壁垒与标准壁垒  3、标杆思维是追求卓越的主要动力 卓越企业和组织的共性 企业案例分享 工作标准越精细，人的问题越少 什么是“标”、什么是“杆”  标杆管理的四大基础：标准化、系统化、数据化、模板化 标杆环理念 实现高效管理的典范示例  第三部分 标杆管理提升管理者发现与解决问题的能力  1、发现问题是管理能力的第一要素 问题是什么 不能发现问题的几种情况  2、有责任心不等于有负责任的能力 任何能力都是为了承担负责而匹配的  3、标杆四法之第一法 对岗位问题的解决体现了管理者负责任的能力 案例互动分析（两天版） 解决问题的思维路线 解决问题的基本步骤 从根本上发现和解决问题的责任层级法  4、标杆四法之第二法 标杆管理中不能缺少的思维方法 突破思维定式与解决复杂问题时的谱系图运用 案例互动分析（两天版） 管理者的“缺德” 没有任何借口的高效工作流程标准  5、课堂作业（两天版）  第四部分 进行全方位岗位创标建模，提升岗位绩效  1、进行标杆管理从本岗位做起 标杆管理的三个体系 岗位立标、对标、达标、创标  2、树立处处对标、立标的管理者思维 有哪些工作需要改善 有哪些标杆可以比对 对标中的心态问题 岗位改善对标案例分析  3、标杆四法之第三法 案例互动分析（两天版） 追求傻瓜化管理：在关键环节中确立可量化的标准（基准） 岗位要素建模示例 某单位指标体系要素建模法实施示例 保障工作标准沉淀及流程再造的全员创标示例  4、课堂作业（两天版）  第五部分 学习和实践过程中的一些误区  1.关于认识上的误区 标准还是基准  2. 执行过程中的借口与心态问题  第六部分 标杆文化与标杆班组建设  1.卓越组织的文化特点 企业个性文化建设示例 组织文化环境的科学发展与维系  2.基层建设的“三基”工作 标杆班组建设思路  3.营造有利的班组管理环境 以身作则、树立榜样 给干事的人一个好环境  4.增强学习力，提倡组织团队学习 互助会与团队学习 增强团队互动与共享 团队共赢  第七部分 课程回顾 课后作业

查看详情>> 第一部分标杆管理是什么 ——标杆管理实践、类型与对组织效能的作用 1、标杆管理的理念体系 什么是“标杆” 标杆环理念 2、卓越企业和组织的共性 企业案例分享 标准越精细，人的问题越少 3、标杆管理的四大基础 4、标杆评估系统的三大核心 5、标杆管理的类型与组织效能 同业对标的惊人效能 岗位改善示例——如何抓要素、如何建标准 岗位创标典范示例 异业对标的革命式突破 第二部分标杆管理怎么做 ——标杆管理的目的、对象、要点 1、企业和谁对标 对标流程示例 决定对标成功的关键 2、明确改善的出发点 确定各项指标差距 3、实现全员、全环节、全过程的“立对达创” 4、标杆管理实施过程的框架、主线和要点 第三部分标杆四法之责任层级法的学习 1、发现与解决问题背后的问题 2、问题意识 3、从根本上发现和解决问题的责任层级法 案例互动分析 解决问题的基本步骤 解决问题的思维路线 课堂作业（两天版） 第四部分标杆四法之西点剪刀流的学习 1、科学高效的工作流程 2、责任意识 任何能力都是为了承担负责而匹配的 有责任心不等于有负责任的能力 3、没有任何借口的高效工作流程标准——西点剪刀流 突破思维定式 案例互动分析 第五部分标杆四法之要素建模法的学习 1、全面提升岗位绩效的方法 2、进行标杆管理从本岗位做起 标杆管理的三个体系 岗位立标、对标、达标、创标 有哪些工作需要改善 有哪些标杆可以比对 岗位改善示例 3、岗位基准创建中的价值要素 追求傻瓜化管理：在关键环节中确立可量化的标准（基准） 岗位要素建模示例 课堂作业（两天版） 第六部分标杆四法之协同创标法的学习 1、全面精益化标杆创建示例 转“协调”为“协同” 企业中哪些方面最需要协同 2、获取资源整合与高效协同对标能力 第七部分标杆管理项目实施工作及一些误区 1、项目切入口与企业课题 课题甄选与申报 2、各种借口与心态调整 3、创建课题攻关团队（班组） 团队（班组）基本特征 团队成员的基本要求 个人效率与团队效率 4、项目推进中的沟通 沟通中的几个基本问题 沟通效果管理 5、营造有利的项目团队（班组）文化 文化管理工具 6、增强学习力，提倡组织团队学习 学习工作化，工作标杆化 标杆数据库建设与完善 增强团队互动与共享 追求团队共赢 7、项目成果展示 8、标杆管理学习和实践过程中的一些误区 标准与基准 学术与教条 工具与体系 课程总结与回顾

查看详情>> 第一部分标杆管理是什么 ——标杆管理实践、类型与对组织效能的作用 1、标杆管理的理念体系 什么是“标杆” 标杆环理念 2、卓越企业和组织的共性 企业案例分享 标准越精细，人的问题越少 3、标杆管理的四大基础 4、标杆评估系统的三大核心 5、标杆管理的类型与组织效能 同业对标的惊人效能 岗位改善示例——如何抓要素、如何建标准 岗位创标典范示例 异业对标的革命式突破 第二部分标杆管理怎么做 ——标杆管理的目的、对象、要点 1、企业和谁对标 对标流程示例 决定对标成功的关键 2、明确改善的出发点 确定各项指标差距 3、实现全员、全环节、全过程的“立对达创” 4、标杆管理实施过程的框架、主线和要点 第三部分做好标杆管理有哪些方法 ——标杆思维与实践方法 1、标杆管理中不能缺少的思维方法 突破思维定式与对标中的谱系图运用 2、标杆四法之第一法——剪刀思维法 案例互动分析（两天版） 管理者的“缺德” 任何能力都是为了承担责任而匹配的 从根本上提升执行力的高效工作流程 3、标杆四法之第二法——责任层级法 案例互动分析（两天版） 管理者的问题意识 深度对标从根本上解决问题的方法 解决问题的基本步骤 4、课堂作业（两天版） 5、标杆四法之第三法——要素建模 案例互动分析（两天版） 指标分解与战略部署中的全环节基准创建 追求傻瓜化管理：在关键环节中确立可量化的标准 岗位基准创建中的价值要素管理 某岗位要素建模示例 某单位指标体系要素建模法实施示例 保障工作标准沉淀及流程再造的全员创标 6、全面标杆数据库创建 第四部分标杆管理有哪些误区 ——认识上的误区及实施过程中的问题 1、关于认识上的误区 标准还是基准 对标的最终目的是什么 片面对标与标杆系统 工具与体系 学术与教条 2、以无法为有法，以无限为有限 3、执行过程中的借口与心态问题 第五部分全面标杆管理与标杆文化建设 1、立标：持续否定（超越）自我 2、卓越组织的文化特点 企业个性文化建设示例 组织文化环境的科学发展与维系 各种文化管理工具使用 文化建设示例 3、标杆四法之第四法——协同创标法 全面精益化标杆创建示例 转“协调”为“协同” 企业中哪些方面最需要协同 4、课堂作业（两天版） 第六部分企业推行标杆管理实践工作的实施及辅导说明 1、企业目标制定及总体对标方向指导 2、部门及岗位对标创标方向确定 3、企业辅导员模式 4、标杆数据库建设 5、激励机制及保障措施 6、创标文化建设 第七部分课程回顾