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• 项目需求定义与管理

  2015-02-24...
  查看详情>> 第一单元： 需求管理 – 项目管理的基础与边界 通过一组案例，对项目需求管理的几个核心问题进行讨论，着重探讨如何挖掘客户的“真实需求”，并在项目的“全过程”对其进行管理 需求分析对项目的影响 导致需求分析缺陷的常见原因 获得“高质量需求”的基本原则 需求管理的基本流程与机制 项目经理在需求过程中的角色与作用 第二单元： 对项目干系人的分析 需求的最终来源是项目干系人，而需求管理的核心是对干系人“利益”的系统化挖掘，以及持续的管理与沟通。这一部分重点介绍一个系统化的项目关系人管理方法论，及其在需求管理中的应用 项目干系人的识别与分类 干系人象限 -- 依赖性与项目影响力 干系人象限 -- 沟通与项目立场 如何与不同象限的干系人进行沟通 重要的干系人风险及其应对 项目需求界定与管理的重要机制 -- 干系人管理计划 第三单元： 项目需求的基本工具与方法 项目需求的“挖掘”过程应该基于系统的流程与方法、技术，而更为重要的是任何项目都有其存在的基本原因，“业务目标”是项目的基础，而技术方案仅仅是手段 对项目“业务目标”的深刻理解 业务需求与技术需求 需求的分析与获取过程 通过正确的“手段”达成项目的业务需求 核心需求分析工具： 帕累托、鱼骨图、用例、原型分析 … 关于“项目边界”的探讨 团队练习1： 干系人分析与基本需求的确定 通过对一个典型案例的研读与小组讨论，运用相关的分析工具与方法，获得（1）项目的基本需求清单 （2） 关系人管理计划 由项目经理做讲解与介绍 第四单元： 基于“用例分析模型”的项目需求界定 用例分析是需求细化与清晰化的重要工具，在项目管理中有广泛的应用。本节的重点是这一方法的基本构成与实现，及其在相关应用中的一些问题与经验 关于项目需求的细化 “用例”及其在项目需求管理中的应用 几个重要的概念： Actor、用例、用例模型、用例图 应用中的几个重要问题 “功能分解”与“用例”异同 第五单元： 项目需求的优先级管理 项目的需求与项目资源往往是矛盾的，用户（Sponsor）的核心需求经常掩盖在大量的“期望”当中，我们经常不得不去发掘用户的“核心业务目标”与“项目需求” 什么是“核心目标”？ 一个“非标准”的五级分类法 需求的优先级管理框架 优先级管理中的职责与角色 需求的评估过程，以及项目基线的建立 团队练习2：需求的细化（清晰化）与优先级的建立 通过用例模型工具，对练习1中得到的需求进行优化，并形成初步的优先级清单，由项目经理做讲解与介绍 第六单元： 项目需求的可追溯性 项目需求与项目的产品目标必须是对应、可追溯的，为实现这一点需要系统的方法与完善的文档。本节将重点讨论基本的“可追溯”策略 需求的追溯性 对于需求中“问题”的追溯管理 “隐性需求”与“显性需求”的管理与追溯 基本的策略与方法 需求追溯矩阵 第七单元： 项目需求的确认与认可 需求是需要确认的，包括内部确认与外部（客户）确认。一个标准的审查流程和认可过程，可以最大限度上保证需求的准确与可追溯 需求的审查与认可过程 基本审查流程 需求的审核要点 审核中的层次与角度 回归业务目标 -- 对项目业务目标的再讨论 第八单元： 对需求变更的管理 项目的变更管理永远是项目实际操作中最为艰难的部分，“范围延展”在很多项目中或多或少会出现，而一个标准化的“需求变更控制流程”是项目经理所必须坚持的 一个基础问题的讨论：项目的三约束 项目需求变更的基本控制流程 项目经理在变更控制中的角色以职责 项目变更控制委员会的职责与形式 如何能在变更中掌握主动？ 一个重要的思考： 为什么会产生变更 团队练习3： 项目经理对“需求变更”的评估 对客户提出的需求变更请求进行适当的分析与评估，形成一个简单的评估文档，由项目经理做讲解与介绍
• 项目管理精要与全过程沙盘实战

  2015-02-22...
  查看详情>> 第一天上午： 有关项目管理的讨论与回顾 讨论与回顾：关于项目管理与项目经理的几个基本问题的讨论 以互动的形式探讨几个项目管理中的关键问题，了解学员对项目管理的了解程度。同时试图找到学员在工作实际中的具体问题 在几个不同的层次上探讨“项目成功”的标准 在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望，及不同的成功标志 项目经理的角色与职责 项目经理在项目中应发挥什么样的作用，重点讨论项目经理由“专家”向“管理”转变中的常见问题 项目管理的方法 如何看待项目管理方法论及其在具体企业环境中的应用 项目管理的基本流程 第一部分： 企业项目管理概述 从方法论的角度，讨论项目管理的基本方法与实践经验，项目经理的相关技能与素质，以及作为西方的方法论在中国企业环境下的应用。 项目管理，需求平衡业务目标的手段与方法 具体讨论为什么获得成功的项目太少 项目管理流程的框架结构与知识领域 成功的项目经理应该是什么样 具体讨论项目经理应该具有什么样的素质，以及需要哪些软技能以适应复杂的组织架构中的项目管理工作 第一天下午： 沙盘实战与项目启动过程 所有学员分成4或5个项目小组，选出项目经理及技术负责人，确定小组名称 团队练习模块一： 项目评估过程（粗估） 项目目标与背景的介绍（A项目） 项目粗估过程 交付1： 进度估算 交付2： 成本估算 讨论： 项目过程与管理过程 项目估算中的相关考虑因素 “合理”的项目规划所应该具备的特性 第二部分：项目的需求分析及启动过程 对项目的需求分析 项目启动的风险控制 项目的启动过程       团队练习模块二： 项目启动阶段的工作 根据讲师提供的模板，对项目启动阶段的工作进行分类排序 形成个人意见，并试图获得团队共识 每个小组计算各自的偏差量 第二天上午：项目过程管理实战 – 范围与资源管理 第三部分：项目的核心过程规划 --  范围计划 项目的工作范围及定义 把需求转化成可交付件（PBS，WBS） 讨论及案例分析 团队练习模块三：为A项目创建WBS （1小时） 根据项目需求SOW，形成A项目的工作分解结构 各项目组技术负责人上台讲解 案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的。 主要针对：交付物清单、分解层次和组织划分。 第四部分：项目的核心过程规划 -- 资源计划 确定项目资源 人员责任分配矩阵 成本估算、成本预算 挣值系统的使用 案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的方面。 主要针对：资源列表、资源使用量预期、定额管理。 第二天下午：项目过程管理实战 – 进度规划与团队沟通 第五部分：项目的核心过程规划 -- 进度计划 怎样才能制定出一个合理的进度计划 计算活动浮时、关键路径 进度表与资源约束 可视化的管理：进度表和网络图 进度如何控制和变更 团队练习模块四： 编制A项目的进度计划网络图（1.5小时） 各项目组在项目经理及技术负责人组织下编制A项目的进度网络图，在本练习中暂时不考虑资源因素 各项目组推选一个人上台讲解其网络图 案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的。 主要针对：进度管理的最佳经验、应用工具举例、工期问题、进展控制。 第六部分： 项目中的领导力与沟通技能 项目经理的领导力特质与构成 基本的项目沟通法则 MBTI理论（性格差异化）在项目管理沟通中的应用 项目中的冲突管理与几种典型的冲突场景 团队练习模块五： 项目过程中的沟通职责 15分钟内完成一个高度依赖与沟通的项目任务 讨论： 管理层、项目经理、项目团队成员3个层级在项目中的职能与职责 关于信息的不对称性问题 项目经理的主要沟通职责是什么？ 如何使项目团队参与到项目沟通中 案例分析：讨论客户在实际项目沟通中遇到的问题，以及如何提高项目中的沟通效率 第三天上午：项目过程管理实战 – 风险管理机制 第七部分：项目的核心过程规划 -- 风险管理计划 项目风险管理过程 风险应对策略 风险管理工具介绍 团队练习模块六： A项目的风险清单（1 小时） 各小组讨论并生成A项目的风险清单 两个小组之间由项目经理及技术负责人进行沟通，找出双方差异 每两个小组共同推举一个人上台讲解，重点找出差异原因 案例分析：使用从客户实际工作中总结的一些状况，来分析做得好的和需要改进的。 主要针对：风险清单、风险应对计划、风险责任人、风险控制周期。 第三天下午：项目过程管理实战 – 执行控制与沙盘实战 第八部分： 项目的执行与控制阶段 基于汇报周期的项目控制 如何掌握项目中的“节奏感” 项目的变更控制 团队练习模块七： 按照项目规划，各项目组进行A项目的建造工作 计时，比出计划偏差最小的项目组 各组进行讨论，找出计划与操作的差异及原因 各组项目经理上台进行讲解 讨论： 项目成功的核心目标“成功的可复制性” 第九部分：项目的收尾与评估 项目的正式验收与收尾工作 项目的归档及经验分享 项目管理信息系统 团队练习模块八： 按照项目规划，各项目组进行飞机建造 计时，比出最先完成项目组 各组进行成本分析，找出成本最合理项目组 各组进行讨论，找出计划与操作的差异及原因 各组项目经理上台进行讲解 点评与讨论 第十部分： 项目健康度研究 项目健康度的基本概念 从几个不同的角度看待项目绩效与风险 项目健康度中的7个关键指标 从宏观层面把握项目发展的趋势 项目健康度方法论与项目管理系统流程的整合 项目几个重要阶段的健康度指标 第十一部分：总结 讲师总结 学员与讲师就工作中的具体实际问题进行再沟通 学员反馈 课堂要求： 学员在20人左右，最多不超过30人 分组圆桌式课堂布局，4－6人一组 投影机、屏幕、每组一卷翻页大白纸及托架、白板、油笔四把文具刀、四管胶水、四本黄纸贴、四卷透明胶条 最好能有音响系统及可接计算机的音频线
• 项目致胜 之“实践之道” 复杂多项目环境下的全实战项目沙盘

  2015-02-21...
  查看详情>> 一阶段： 项目的启动与需求分析过程 （4小时） 第二阶段： 项目规划过程（8小时） 第三阶段： 项目执行过程（6小时） 在每个不同阶段，项目团队要完成规划、文档、实际执行，并在重要的时间节点向项目干系人进行汇报，包括需求评审、计划评审、里程碑绩效报告等等。   课程理论部分： 10%-20% （根据学员具体情况调整），形式为回顾与讨论     案例分析部分： 10%-20% 沙盘模拟部分： 60%-80%                     第一天上午： 讨论与回顾：关于项目管理与项目经理的几个基本问题的互动讨论 在几个不同层次上的“项目成功”标准 在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望，及不同的“项目成功”标志 项目经理的角色与职责 项目经理在项目中应发挥什么样的作用，重点讨论项目经理由“专家”向“管理”转变中的常见问题 项目管理系统（支持体系） 项目管理的理论体系如何在具体的企业业务环境下应用 项目管理的基本流程 第一阶段： 项目的启动、需求分析与干系人识别过程 介绍沙盘项目的背景、目标、以及基本规则，包括权力分配、分工与稀缺资源的分配原则。由学员进行讨论，重点是分析项目的各种风险因素，以及可能的资源冲突 建立项目团队组织架构，每个项目小组5-7人，包括管理、技术、职能团队、风险控制与PMO（项目办）等不同角色，推举第一任项目经理。 Workshop 1： 项目的粗估（初步成本与进度的评估） 项目粗估过程（报价、工期预估） 交付1： 进度估算 交付2： 成本估算 讨论： 各种风险因素在项目规划中的体现 项目启动阶段的“协调与沟通”，力争将50%的问题解决在项目初始 “合理”的项目规划所应该具备的特性 Workshop 2:  项目需求确定（报价）与“项目定义文件” 项目启动过程： 干系人沟通 需求的澄清与确定 项目定义文件（立项文件）的形成 讨论： “业务目标”导向的需求分析过程 需求的描述与管理 项目早期（启动前）的风险与质量控制过程 项目介绍： 由项目经理向“管理层”介绍项目的初步评估、分析与规划 第一天下午： Workshop 3：干系人分析过程 （确定干系人风险） 介绍项目干系人管理方法论及其在项目中的应用，项目经理的沟通技能与方法。运用一个标准的分析工具，对沙盘项目的干系人进行分析，形成项目的沟通管理计划 干系人分析过程 干系人分析过程 形成项目“沟通管理计划” 讨论： 干系人风险 搞定“事”与搞定“人” 建立“可管理”的项目沟通机制 第二阶段： 项目的规划过程 Workshop 4: 建立工作模板 – WBS 建立标准的工作模板，并在WBS中处理可能的资源冲突与风险因素，形成所有管理与控制工作的基础 WBS模板建立过程： 形成WBS文档，并在小组达成共识 讨论： WBS的企业实践 工作还是产品？ 编码系统 管理交付、风险、质量控制交付件 关于分解细度 第二天上午： Workshop 5: 沙盘项目的进度规划 按照1分钟的偏差精度，设计整个沙盘项目的进度规划，总时间限定在60分钟以内，包括2到4个重要的里程碑、外部时间节点。交付物为网络图与甘特图，里程碑验收说明等具体文档，同时要包含对潜在风险（特别是变更）的全面考虑。 项目进度规划过程： 形成项目网络图 里程碑确定 关键路径、浮时分析 讨论： “效率”与“可管理性”的平衡 资源的平衡 如何进行合理的里程碑设定 Workshop 6: 多项目、资源限制条件下的风险规划过程 基于由讲师提供的“历史风险库”，采用“带业务权重”的定性分析模型，项目组完成沙盘项目的风险评估、分析与规划过程，并对当前的项目进行有针对性的优化与调整。 项目风险规划过程 项目风险清单 “带业务权重”的风险定性分析 应对计划与项目计划调整 讨论： 风险过程与项目计划的整合 业务目标与风险过程 通过“机制”来管控风险 第二天下午： Workshop 7: 沙盘项目的成本与绩效基线 基于一种典型的“工时”估算方式，为沙盘项目建立工作量（成本）估算，形成项目绩效基准（PV图）。在整个项目执行过程中，项目经理将依据这一基准线，对项目的绩效进行跟踪控制，并以“图+表”的方式实时更新这一重要文档。 沙盘项目的成本绩效基线： 工时估算表 RAM图 PV图 讨论： 关于项目“基线”的建立 “赢得值”系统在实际项目中应用的不同模式 第三天： 第三阶段： 项目的执行过程 Workshop 8: 沙盘项目的执行（建造过程） 这个环节由8个Workshop 构成（WS 1 – 8）, 持续一天的时间，当中包含4个汇报周期、3个重要里程碑，3次项目例会，在每一个例会中形成项目阶段性报告，并对项目计划进行相应调整。 其中几个重要的环节包括： 里程碑1： 第一次项目绩效分析与绩效报告 绩效分析 项目例会 项目绩效报告 讨论： 项目的汇报周期与“节奏感”的建立 工作-文档-沟通 三者的平衡 里程碑2： 第二次项目绩效分析与“项目健康度”分析   介绍“项目健康度”的概念与应用 项目健康度分析 项目健康度量化评估表 项目绩效报告 讨论： 项目状态（绩效）与项目趋势（健康度） 三色指示灯的建立（量化方式） 里程碑3： 变更评估与第三次项目绩效分析 项目变更 项目变更评估 项目绩效报告 项目计划的更新与调整 讨论： 关于“项目变更”的深度讨论 变更机制与项目经理的职责 项目结束： 项目评估报告与知识库 收尾 项目验收过程 项目评估报告 讨论： “知识库”的建立 关于“成功可复制性”的深度讨论
• 项目团队的沟通技巧与冲突管理

  2015-02-21...
  查看详情>> 第一天： 项目领导力与职业场合中的人际沟通理论 第一部分： 项目中的领导力 项目经理从来都不是“老板”，而是能够为项目团队带来热情与动力的“Leader”,他们是指导者与激励者，将项目向正确的方向推动。 案例1： 通过一个典型案例，讨论项目经理所面临的各种问题与挑战，以及一个项目领导者所需要具备的领导能力与特质 项目环境下的领导力构成 项目环境下领导力的主要挑战 项目经理的角色与必备的领导特质 第二部分： 项目中的人际技能（MBTI） 人与人之间的沟通是复杂的，人有些特质是无法改变的，沟通的基础是尊重这种差异，并且欣赏每一种特质所带来的积极作用，学会用因人而异的方式进行沟通，而MBTI理论是自我了解与了解他人的有效工具 一个典型的情景 ―― “案例2”的讨论 案例2 是一个有关团队内部人事安排的典型场景，对案例2的讨论旨在明确对所有“分歧”、“冲突”的思考要点，即人与人是不同的，沟通的基础在于对对方的了解，而 不是自己的主观感受 MBTI理论的起源与应用 自测与问卷评测，以及培训学员的重新分组 为便于后续的讨论，这里学员会进行一个简单的测试，并根据测试结果重新进行分组，后面的讨论将在小组间进行 8个重要的MBTI指标对沟通的影响 内向与外向二分法与工作动力 实感与直觉二分法与认知分歧 思考与情感二分法与决策导致的矛盾 判断与认知二分法与工作的计划性 建设性地运用类型差异，指导团队的建设与沟通 角色游戏： 关于案例2的角色扮演练习 这一环节分为两个部分 （1） 针对案例2的分组讨论，以及形成相应的建议文档 （2） 根据讨论的结果，在小组之间进行相互的角色扮演练习，并由对方小组给出其方案是否可行的建议 第二天： 项目团队、干系人与冲突解决机制 第三部分： 构建项目团队与团队行为模式分析 好的员工未必能构成一个高效的团队，人、团队、组织具有复杂的多样性，只有当尊重这一点，并且能够正确地引导、利用这些多样性时，团队才能达成我们所期望的高绩效 案例3的相关讨论 案例3 是一个有关工作分工与超时工作导致矛盾的常见场景，通过几组典型的情景对话阐明不同的团队行为模式的特征及其对团队的影响 项目团队与团队多样性 人在团队中典型的行为模式及其主要特征 如何对团队进行观察？ “面向自我”行为模式的产生及“情绪”问题的讨论 项目团队必须要解决的问题 团队练习： 克服团队绩效障碍 将导致团队绩效障碍的11种问题分配到每个小组，由每个小组制定相关的团队策略，在所有小组间进行讨论 项目团队建设的Tuckman 模型 关于如何处理“情绪”问题的进一步讨论 合理引导团队中的文化差异 团队练习： 针对文化差异与虚拟团队的奖励策略的制定 第四部分： 项目干系人管理机制 人在本质上是有政治倾向的，通过方法论对人加以分析不是我们习惯的做法，但对于复杂的项目（项目环境），这一机制可以有效地识别项目中的干系人风险，理顺与关键干系人的沟通机制，从而为项目创造良好的内外部环境 干系人的识别与界定 区分干系人(Stakeholders)与影响者(Influencer) 干系人与项目的关联度分析 干系人对项目的态度与行为模式分析 与干系人的沟通机制 与不同项目干系人的差异化沟通模式 谨慎处理与项目中“对手”的关系 第五部分： 项目中的沟通管理计划 良好的项目沟通需要正确的机制、方法与手段，并且需要体现在项目的计划当中 沟通是需要计划的 项目需求分析中的“沟通需求” 项目经理在沟通管理中的职责 沟通的级别、方法与形式 第六部分： 项目中的冲突管理与一致性管理 很多时候冲突中并不存在正确与错误，而是对“差异”的了解与尊重。以正确的心态面对冲突可以使你获得更高、更宽的视野，并对项目有更为全面、深入的了解。 处理团队中冲突的六种策略与五种手段 冲突中的“优势”与“劣势” SDI的基本概念与测试 如何了解你的SDI特性 冲突的三个阶段及SDI特性的表现 控制你的“优势”，使其成为有益的工具 很多时候冲突是有“价值”的 团队练习： 4个冲突场景的案例讨论 针对4个项目案例进行讨论，并分别回答问题，寻求正确的处理冲突的方法与策略 对团队中一致意见的管理 案例4： 关于“艾比利尼悖论”的故事（视频） 通过观看艾比利尼悖论的故事视频，了解“艾比利尼悖论”的产生及对管理、沟通的影响 什么是“艾比利尼悖论” “艾比利尼悖论”的产生及对团队的影响 在沟通中对于“一致意见”的管理 第三天：决策机制、谈判技巧与沟通法则 第七部分： 项目中的决策机制与流程 （MBTI Z Model） 项目中面所临的各种情况往往是纷繁复杂的，有机会也会有陷阱，而正确的决策对项目成败将起到决定性作用 关于“决策”的方方面面 MBTI理论中的决策/问题解决模型（Z Model） 团队练习： 不同的MBTI特质与项目决策 每个小组通过阅读4个典型案例，讨论不同特质的人在决策中的倾向与作用，并分析其可能的优点与缺陷 不同特质的人在决策中的优势与可能的缺陷 团队决策的五种模式 常见的影响团队决策有效性的障碍 团队练习： 一个典型的团队决策流程的案例，每个小组根据案例材料作出一致的决定，并对决策过程做出归纳总结 第八部分： 项目中的协商与谈判技巧（机制） 沟通中的价值环理论 项目中最困难的不是独自完成工作，而是协调各方力量共同完成项目工作，这当中需要一个有效的协商与谈判机制，合理运用职位权力、个人影响力，通过有效协商最大限度地达成一致 对案例5的讨论 案例5重点讨论一个双方协商以达成共识的场景，通过对传统“讨价还价”模式的分析，引出沟通种7个重要的基本点，也就是价值环讨论模式 价值环的讨论模式方法论 “关系”与“问题”的讨论 沟通基础的确认与建立 “利益”与“立场”的差别 如何探讨“共赢”的方案？ 对共同标准的理解 “其它选择”与威胁 对“承诺”的管理 有效沟通的五步流程 准备：沟通的预备过程 预热： 建立良好的沟通气氛 探索：主动地聆听技巧 探讨：合理运用各种能力寻求双赢的方案 收尾：共识与协议 案例讨论： 合理运用个人影响力（Personal Power） 有效沟通的几个要点 团队角色扮演练习： 项目中协商的准备与谈判过程 阅读相关材料，完成沟通前的准备工作 在小组间进行5-10分钟的谈判 团队讨论 第九部分： 职场中的几个重要的沟通法则 我们必须清楚地了解，沟通是需要技巧的，而职场沟通中存在一些基本的法则，可以使我们的沟通工作更加有效，从而规避一些常见的沟通障碍 沟通准则1：避免成见（推理阶梯理论应用1） 误解与“成见”的产生 由“激怒” 到“接受” “思维阶梯”理论与思维定式的分析 关于“案例6”的讨论： 案例6是一个在日常会议、讨论中经常碰到的冲突场景，这一讨论的目的在于认识“思维阶梯”现象对于我们的影响，以及“成见”、“定式”的产生过程，进而了解如何在意见分歧时保持良好的沟通 沟通准则2：自下而上、双向讨论（推理阶梯理论应用2） 关于案例7的讨论 案例7是一个典型的项目场景，通过对该案例的讨论，探讨如何进行从下而上的，双向的讨论，以及这当中经常遇到的各种问题 讨论应从基本的“数据”与“推理过程”开始 “阐述”与“询问”是同等重要的 沟通准则3：先情绪、后问题 关于案例8的讨论 案例8是一个由情绪问题导致沟通障碍的典型项目场景，通过该案例讨论，分析情绪问题对项目及沟通工作的影响，以及解决该问题的几个基本原则 “情绪”问题所导致的沟通障碍 “情绪”问题的产生与影响 “情绪”问题与其原始问题直接的独立性 先“情绪”，后“问题”的管理原则 将问题表面化 沟通准则4：决策权问题应优先解决（I-C-N方法论） 关于案例9的讨论 案例9是一个由项目中决策权问题导致冲突的典型场景，通过该案例的讨论引出一个重要的沟通原则，决策权问题的讨论应先于问题的讨论 我们经常忽略的问题：应该由谁来做决定 如何做到：需要的是建议，而不是决定 有效平衡各方的意见 在探讨问题前首先解决“决策权”问题 第十部分：项目各阶段、领域的沟通要点与策略 项目经理在项目的各个阶段、领域都需要发挥重要的作用，但在不同阶段的工作重点是不同的，需要不同的领导能力与沟通技巧 项目需求阶段的工作重点与沟通策略 项目规划阶段项目经理的主要工作与沟通策略 执行阶段项目经理的“节奏感”与沟通技巧 收尾阶段项目经理的工作重点与策略 下包商管理过程中的基本沟通策略与常见问题 风险控制过程中项目经理的作用与沟通要点 基于有效沟通的变更管理控制流程 6.  其它课程要求 人数： 限制在25人以内，否则无法组织有效的练习及讨论，影响教学质量 场地： 分组圆桌式教室安排，另外需要大白纸及吸铁按钮
• 项目风险分析与管理

  2015-02-20...
  查看详情>> 第一天上午： 项目风险的概述与识别 第一部分：项目风险管理概述 项目管理流程中风险控制的基本要点 关于“案例一”的讨论： 案例一是一个在复杂项目中经常出现的场景，集中体现了项目风险管理的几个因素，通过课堂讨论的形式帮助学员找出风险控制中的基本要素，并参照实践工作中的问题展开讨论。 项目中的风险意识 项目经理风险处理的差异性 风险的类型与描述 风险的重要属性 风险管理的本质是什么？ 第二部分： 项目风险的识别 何时？如何？风险管理在项目管理方法论中的位置 风险识别的主要手段 项目中各阶段的常见风险及应对策略 第一天下午： 团队练习 练习1：飞机建造的分析与游戏 该游戏分为计划与操作两个部分 模块一：  项目规划及风险分析 时间： 80分钟 在这一模块中讲师将作为甲方，将项目的需求与规则向各项目组进行介绍。各个项目组通过不同的风险分析手段，完成项目的整体规划，设定相应的风险控制环节与手段。这一部分的重点在于深入的项目分析与风险识别。模块一要完成的工作包括： 在充分考虑风险因素后项目初步的进度估算 项目风险的清单及应对 各小组向全体学员讲解各自的规划与分析，分析各小组的差异及产生差异的原因 模块二：项目实践    时间： 90分钟 在这一模块中各项目小组分别在一定时间内实际动手完成项目，实际检验其规划的准确性，以及对突发事件的应变能力，最终将产生优胜的项目组。优胜的评选原则将包括如下几个因素： 项目实际完成的质量 项目计划及风险规划的准确性 项目团队的表现 该模块的重点除了验证项目计划的准确性之外，还将检验项目团队在项目中处理突发情况的能力，以及项目经理的各种沟通与协调的能力。 第二天上午：项目风险的分析与应对 第三部分： 项目管理过程中的常见风险及其应对 项目风险控制的基础：需求的确定 干系人管理过程及风险控制 技术手段与业务目的 进度的合理性要素 成本预算的形成过程，以及成本风险的把握 团队对项目规划的影响 对“可预见”与“不可预见”的把握 项目风险控制的核心技能 – “持续高效地沟通” 第四部分： 项目风险的定性及定量分析 基本 P-I 分析方法的应用 项目风险定量分析的理论与方法 蒙特卡罗技术及应用 决策树 定性与定量分析方法的比较与应用 练习2： 风险的分析 练习2将基于练习一的结果进行，各项目组将通过定性分析的方法，对风险清单中的风险进行分析，并形成一个有优先级排序的完整风险清单。 这一练习的要点在于如何将项目中的风险概率及影响进行量化，以及如何在项目组中形成共识。 第五部分： 风险的应对以及风险计划的编制 风险应对的手段与策略 预算储备的形式与计算 应对手段选择的方法 风险的触发机制 练习3： 风险的应对计划 练习3将基于练习二的结果进行，各项目组将针对项目清单中的前五项制定应对计划，并将这一计划列入到项目的整体计划中，形成项目最终的WBS及进度表，并向讲师报告在充分考虑到项目的风险因素之后，项目在课堂执行时所需耗费的时间（精确到分钟）。 这一练习的基础是学员已经完成了该项目的工作分解及进度编排（在项目管理基础课程中完成），所以要求学员对项目管理的基本方法论有一定的知识及应用能力。 第二天下午：  团队练习 第六部分： 项目的监督与控制 风险监控的基本形式与手段 关于二级风险的把握 风险的再评估机制与流程 练习4： 课堂项目的实际操作 练习4将通过实践项目操作的方式对前三个练习的工作加以验证，各项目组在讲师的指导下各自完成课堂项目的实际操作，由项目经理对项目的过程进行监控，以10分钟为一个里程碑时间点，分别检验项目的完成情况，并灵活处理各种风险因素。 这一练习的要点在于如何根据项目计划对项目进行实际把握，并对各种风险因素进行充分的控制，尽可能减少对项目目标的影响。 第七部分：  企业的项目风险控制机制 案例：介绍一个实际企业的风险控制流程与组织架构，分析在企业层面进行风险防范机制建设的关键要素 企业层面的风险控制机制的建立 项目管理办公室的角色与作用 组织架构及责任 从组织的高度建立“风险意识” 收尾模块：沟通与讨论 8、 课堂要求： 学员在20人左右，最多不超过30人 分组圆桌式课堂布局，4－6人一组 投影机、屏幕、每组一卷翻页大白纸及托架、白板、油笔 四把文具刀、四管胶水、四本黄纸贴、四卷透明胶条