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康建平

康建平 暂无评分

供应链管理 生产管理

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  • 查看详情>> 1,识别与消除一切浪费、提升效率 现场改善的有力武器 把改善 做到极致就是精益生产 增值与非增值活动 现场八大浪费 改善追求零浪费 约束资源与非约束资源 从哪里着手 案例:日、美企业改善运用与发展 警示:10%的成本降低等于企业增长一倍利润 案例:价值流程案例分析 2,现场改善的意识与思路 1)成本和效率意识 2)问题和改革意识 3)工作简化和标准化意识 4)全局和整体化意识 5)复杂问题简单化意识 6)“5现”主义意识 7)以人为本的意识 第一招 生产要改变—环境是关键 现场环境变一变 现场管理系统的铁三角-三大因素 人、物、场所的最佳结合 生理曲线和物体摆放的奥妙 定置管理的实施-6S活动 定置管理的实施技巧 定置管理的类型和设计原则 定置管理的有力武器-红牌作战 定点摄影的作用 定置管理好 定置管理的案例、图片 目视管理看一看! 目视化的改善措施-如何使问题一目了然 目视化的标识方法 设备的目视管理 模具、工装夹具的目视管理 物料的目视管理 品质的目视管理 作业的目视管理 安全的目视管理 第二招 打破沙锅问到底---五五分析法 你看到了问题在哪里? 生产现场的八大浪费 生产现场常见问题 现场诊断的内容和重点 分析问题的金钥匙-“5WHY”及“5W1H” 生产的问题的可能原因 生产问题的根本原因 如何透过现象看清生产问题的本质? 传统的解决问题的方法与系统地解决问题的方法 六大因素-人、机、料、法、环、检的控制 生产主管在质量控制中的职责 急性质量故障和慢性质量故障 连问五个为什么 关上窗帘的故事 问题根源改一改! 质量改进的八个步骤 8D工作法-八项纪律和制度 现场改善 的金科玉律 第三招 生产要有效,平衡是头炮----人机分析法 生产布置 车间布置的基本形式 布置分析和改善 工作单元的柔性设计 单元制生产模式 搬运分析和原则 影响搬运的因素,搬运路径分析 改善搬运方式的着眼点 搬运工具设计与选择 工厂内部物流改善 生产线平衡(演练:生产线平衡) 全员生产性维护(TPM) 快速切换---切换改善 人机联合分析-人机效率提一提! 人机工程挤出时间和效益 现场改善的目的 生产线改善的实例和动画 关键路线缩 时间费用省 案例研讨 第四招 看你行不行,动作要标准----动作改善法 时间分析基础---经济动作 分析动作分析 动作分析的目的与改善顺序 动素分析 动作经济原则与三角形原理(螺栓活动) 12种动作浪费 时间研究与生产线平衡 时间研究目的与方法 秒表,记录表,流程分解原则 标准工时结构与测时计时方法 标准工时制订 实际时间与标准时间的差异补正 标准工时的意义 PTS,综合数据等 宽放设定 案例分析 第五招 生产顺不顺,流程整一整 流程分析 流程分析概述 流程分析记号 流程分析的步骤 流程图,数据收集,流程分析,改善方案,标准化 工艺流程分析案例 改善四原则ECRS 分析六大步骤 搬运大有文章可做-搬运时空压一压! 物料搬运优化的原则和方法 合理化搬运关键路线缩一缩! 生产管理的瑰宝-关键路线法 生产为什么会不平衡-一个法兰盘引出的思考 有差异就有办法 找出关键路线就是胜利 关键路线的优化案例 第六招 快速换模、换线,与生产线、设备效率评价 多种少量下SMED的产生 快速换线、换模的四个原则 快速换线、换模的实施步骤、工具与方法 换线、换模活动过程中的典型浪费分析 某背光板企业只用了三个月时间将换模时间从2小时降到20分钟 如何运用TOC破解生产制程瓶颈 生产线作业效率、运转效率与综合效率 某电子企业生产线综合效率展示分析 设备综合效率(OEE)计算方法 某台资企业通过一年的努力将冲麻设备OEE从52%提升到90% 生产停线异常分析与改善 工装夹具、半自动、全自动在效率改善中的运用
  • 查看详情>> 第一部分 角色认知----兵头篇 1.班组管理的概念  班组长的地位和使命  班组长的具体职责  班组长的素质要求  从员工到班组长管理角色的转变  从技术型人才到管理型人才  案例分享:足球天才马拉多纳的角色认知 2.角色转换  确定转变的类型,从而理解你所面临的挑战和机遇。  班组长的三种心态:改变?&适应?& 走人? 案例破冰:黄班长心态困惑?  你的目标定位是什么?  员工到班组长------角色转变的困难  班组长角色定位  班组长角色转变  班组长角色分析  班组长责任  做性格测试问卷 案例研讨:性格分析你适合做什么角色? 案例分析:小李的工伤你站谁的立场?  班组长职权分解  评估自己的弱点  识别常见的"转变陷阱",避免脱离轨道  五大角色错位 案例讨论:我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”?  做十大管理能力问卷测试 实作与分析 3.工作计划与知识结构  加速学习:富有成效地学习,加速转变过程 班组长的培训内容 班组长的知识结构 班组长的技能结构 案例讨论:管理好自己&管理好工作&管理好下属?熟重熟轻?如何分配? 有效授权技巧 授权的概念 通过授权给班组长松绑 班组长不授权的理由 可以和不可以授权的工作有那些  有效授权的四步骤 第一剑的总结及成果输出:通过角色认识,让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下,承前启后,承点启面”的三承三启角色,明确了自己每天必须做什么,应该做什么,可以做什么,不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区,明白了如何去做企业的好员工,主管的好下属,员工的好领导。 输出:班组长的日周月工作计划表 班组长一日工作顺利表。 剑法二:造物先造人 第二部分 工作教导----教头篇  班组长教导能力的重要作用  班组长教导的正确理念  “教”与“导”的正确理解  班组长常犯的错误教导方法  新老员工不同的教导方法  工作教导四阶段法 角色演练:正确教导示范与模拟  JI教导效果评估  教导中的激励鼓励技巧  班组多技能工训练的特点与条件  班组多技能工训练的步骤  问题研讨:员工为何不愿意做多能工 案例讨论:教导的情境模拟 案例分析:工作分解表的制作 第二剑的总结及成果输出:下属为什么什么经常不按标准作业,为什么会经常做出不合格品,为什么会经常工作做不到点做不到位,作为教头的班组长;如何改变员工的工作意愿,充实员工的知识,改善员工的技能,把员工不知道的地方教导到知道,把不会做的教导成会做,把不标准的教导成标准,把不熟练的教导成熟练,把不愿意做的教导成愿意做,这也是丰田TPS的基础,也是中国企业走向精益的基础。 成果输出:训练预定表------识别问题员工 工作分解表------展现工作要点及细节 训练效果评估表-----评做教头工作教导的标准化及有效性 剑法三:沟通从心开始 第三部分 人际关系与用心的沟通----心头篇 沟通篇----有效沟通,高效协调  沟通定义的5W1H原则  沟通的编码的五个技巧  从看电影学习沟通的编码技巧  沟通信息的三大特点  沟通声音的编码技巧  沟通文字的编码技巧  沟通中肢体语言的编码和解码  沟通中漏斗效应  案例分析:三星的沟通漏斗效应  沟通编的四大评价标准  沟通的角色扮演  沟通中的正能量与负能量  案例分析:教徒的沟通  沟通中的EQ分析与测试  四型人格的沟通技巧  沟通的三种心态分析  案例分析:刘班组长沟通策略  如何与下属沟通  1,批评下属的三明治原则  案例分析与角色扮演  2,赞赏下属的4大法宝  3, 在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动  4,与下属不同情境中的沟通要领  5,与下属有异议的沟通技巧  6,与下属布达任务的非常5+1原则  如何与部门沟通  1, 部门 沟通中在技术方面的障碍剖析  2. 部门沟通精彩六步走  3. 部门沟通中的有效聆听技巧  4. 部门沟通中的洞察心态技巧  5. 部门 沟通中清晰表达五部曲  6. 部门沟通中真诚反馈技巧  7. 部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分  8. 启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通  案例分析:  如何与上级沟通  1,与上级沟通的五项准备  2,与上级沟通的四个要领  3,赢得上级信赖5个沟通技巧  4,向上级进谏要谨记5个方面  5,对上级说“不”的5种情况  6,挽救与上级矛盾的5大原则 人际篇----如何激励下属  员工缺乏干劲的原因 激励员工士气的原则 激励员工应做好的几件事情 激励员工的几种方式 正确运用“正激励”与“负激励” 班组长激励员工的注意事项 班组长的自我激励技巧 角色演练:现场的激励模式 案例讨论:数字的故事 案例分享:红烧肉的故事---激励的精明及高明? 班组员工提案改善三步法 合理化建议与提案的区别 激活班组员工提案的方法 问题研讨:提案箱为什么成了摆设 多产提案的方法和步骤 案例分析:“员工提案表”范本解析 人际篇----带好下属,留住下属 班组长带好员工的艺术 班组长管理员工的原则 当好教练式的班组长 班组问题员工管理法则 案例分析:不合作的“刺儿头” 案例分析:吊儿郎当的“老油条” 做好新进人员的管理 新员工流动原因及防范 案例分析:新员工辅导员制度解析 老员工流动原因及防范 任用好职业倦怠的“老员工” 案例:留住新人的技巧 案例:规避员工离职方法与技巧 1、如何看待你的下属---员工状态诊断 2、如何对80/90员工进行培养与辅导 ——能力与业绩改善的辅导技巧 ——行为与习惯改善的辅导技巧 ——职业规划与发展的辅导技巧 ——化解80后员工成长烦恼与困惑 3、如何对80/90员工进行沟通与激励 ——与80/90员工沟通对话的六大障碍 ——同80/90员工沟通对话的五种技巧 ——激发80/90后员工潜力的十种方法 ——让80/90后员工主动认知问题的技巧与方法 人际篇----做好下属,辅助上司   与上司处理好关系的原则 如何获得上司的好感 向上司提意见的诀窍 冷静应对上司的批评 向上司汇报工作正确的方式 角色演练:班组长正确的工作呈报 从“汇报”到“回报” 从“制造问题”到“解决问题” 如何处理与上司的矛盾 问题研讨:如何对上司说“不”? 做好下属应该注意的戒律 第三剑的总结及输出:大多数班组长都是从基层提起来的,受教育背景及工作视野的限制,很多班组长经验都很丰富,但是往往因为上述原因导致“茶壶里煮饺子,有货倒不出”,这也是班组长七大能力中最薄弱的能力,沟通能力不足,最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通,如何向下去布达任务,部门中出现问题我们喜欢感情用事,喜好用事,面对冲突的时候不知所措。现场如战场,问题点最多的就在现场,而现场问题大多数都来自于沟通的问题-------沟通从心开始! 成果输出:批评下属的三明治原则 赞赏下属的433原则 激励下属的三大法宝 处理部门冲突的五个步骤 与主管相处的“非常6+1” 剑法4----要团队不要团伙 第四部分 班组团队实操-----领头篇 迷思一:出勤不出工,出工不出力,出力不出活,出活不出利 迷思二:如何变压力为动力,变动力为生产力 迷思三:一放就乱,一管就死 迷思四:过分迷信金钱的奖励作用,将金钱作为有效的激励手段 团队与群体的区别 有效团队的基本特点 高绩效团队原则 自我管理团队 团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因? 团队的结构---从西游记来看团队的三角结构 团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析:从西游记来分析团队的八大角色。 小测试:团队中你扮演什么角色? 问题研讨:棒球队还是篮球队? 问题研讨:1+1 〉2? 问题研讨:从蚂蚁吃大象来看班组团队精神? 案例分析:看电影来解决班组团队建设中的10大实质性问题: 1.如何树立成员的自尊? 2.如何快速建立威信? 3.如何治理棘手成员? 4.如何处理集体错误? 5.如何阻止下滑的认输心态? 6.如何激励成员的意志? 7.如何调动所有成员的斗志? 8.如何动员成员的集体态度? 9.如何找到提高业绩水平的关键点? 10.如何实现业绩的稳步提升? 第四剑的总结及输出:说起来,都是团队,做起来,都是别人不对?个人利益永远凌驾于团队利益之上,好不容易成立一个团队结果总是从“同甘共苦----同舟共济---同床异梦-----同归于尽”的结局。如何突破这种局面,我们通过大量的测试,视频及案例来分析与引导,让班组人员从团伙走向团队! 成果输出:团队性格测试表 团队工作表 团队角色分析表 团队运作流程表 剑法5----改变不了世界就改变自己 第五部分 工作改善-----出头篇  工作改善篇---改善准备 ² JM的定义 为什么要改善 什么样的工作可以改善 JM实施的准备要点 工作改善四阶段法 工作改善篇---作业分解阶段 第一阶段:作业分解 1、 将现在的作业方法分成小作业细目,逐一记录,不要遗漏。 2、 所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目(细目指动作的片断) 工作改善篇--- 作业分析阶段  第二阶段:作业分析 为什么要做这个细目? 做这个细目的目的是什么? 在什么地方做最好? 在什么时候做最好? 什么人去做最好? 用什么方法最好? 工作改善篇---创意对策阶段 第三阶段:创意对策 1、 以构想创造对策,达成下列目标 (1) 删除不必要的细目 (2) 合并可“同时、同地、同人”做的细目 (3) 重组细目的顺序 (4) 简化现行作业方式,使工作更省力与安全 工作改善篇---推动新方法 第四阶段:落实新方法 1、 呈报上司 2、 与部属沟通 3、 知会有关部门,如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等单位(或送提案审查委员会通过),征得同意 4、 立即并确实执行新方法 5、 奖励对改善有世界功劳的部属。  
  • 查看详情>> 第一单元:面对问题的心理建设 1.问题使主管的存在变得有价值 处理问题的基本原则 处理问题的基本动作 处理问题的基本要领 2.问题处理的三大难题: 责任不明 状况不明 缺乏技术 3.失败的问题解决归因 未明确定义问题,就妄下解决方案 未分析现状,就凭经验下解决方案 缺乏总体思考 未明确订立改善的目标与解决对策 对于决策之执行成果未做追踪确认 4.最佳的应对模式 跨功能协作 灵感运气不可侍,真刀真枪真功夫 健康检查好预防,项目管理才有效 第二单元:系统性思维方式的学习与运用 1. 什么是系统思维? 无处不在的“系统” 从“思考系统”到“系统思考” 系统思维是一种高级的复杂性思维方式 2.系统思维的8大法则 整体法则:局部的简单叠加不等于整体。 大局法则:战略上的问题不可能通过战术手段来改变。 长远法则:不谋万世者不足以谋一时。 要素法则:重要的少数制约整体的行为。 联系法则:事物之间的联系比事物本身更重要。 结构法则:结构决定系统的性质和功能 层次法则:相同的要素在不同的层次上价值不同。 系统法则:以简驭繁,化繁为简的方法。 3.系统思维 系统思维的渊源 系统思维基模 系统思维工具 系统思维在问题分析解决中的重要性 4.系统思考与问题解决案例研讨 第三单元:问题意识与问题解决 1. 问题的型态 发现型问题的特性与分析 目标型问题的特性与分析 发展型问题的特性与分析 重要性问题的特性与分析 急迫性问题的特性与分析 2.引导问题意识创造改善空间 3.培养观察力发掘问题之所在 4.案例分析 第四单元:我们每在制造一件产品就在制造一些问题 一问题的定义 1、什么是问题 2、生产企业面临的新问题 3、生产管理者的职责就是解决问题 二 做善于发现问题的管理者 1、缺乏问题意识的表现 2、转变态度,避免问题误区 3、具备问题意识才能发现问题 4、生产管理者要有好心态 三 分类管理生产问题 1、依掌握问题差距分类法 2、按问题所在层次分类法 第五单元:如何发现操作层中的问题点 一 操作层问题是生产企业面临的主要问题 1、操作层问题的特点 2、员工违反工作标准导致操作层问题不断 3、缺乏岗前培训导致操作层问题产生 二 发现操作层问题的四种方法 1、从制度层面发现操作层问题 2、从提案改善入手发现操作层问题 3、通过培训,让员工掌握发现操作层问题的方法 4、走动管理发现操作层问题 第六单元:如何发现生产中的问题点 一 提高观察力,发现生产问题 1、生产管理者要有责任感 2、知识要精还要广 二 5Why分析法发现生产问题 1、5Why分析法 2、刨根究底,找准根本原因 3、鼓励员工说出真相 三 “三不”法与“5W2H”分析法发现生产问题 1、“三不”法 2、“5W2H”分析法 3、“三不”法与“5W2H”分析法的运用 四 PM分析法发现生产问题 1、明确问题现象 2、对现象进行物理分析 3、研究现象存在的条件 4、研究现象与人员、机器、材料和方法之间的关系 5、多问几个“为什么” 五 “4M”检验法发现生产问题 1、重视人员的培训 2、解决设备问题的关键是保养 3、处理好材料问题 4、研究好方法 六 “六大任务”法发现生产问题 1、减少浪费,提高生产量 2、保证质量,提高质量 3、控制开支,降低成本 4、缩短交期,按时交货 5、减少隐患,确保安全 6、关心员工,提升士气
  • 查看详情>> 一、 诊断形势: 确定转变的类型,从而理解你所面临的挑战和机遇。   管理者的三种心态 案例破冰:   你的目标定位是什么?   员工到管理者------角色转变的困难   管理者角色定位   管理者角色转变  管理者角色分析   管理者责任 案例研讨:寻找标点   管理者职权分解 二、沟通大纲。  沟通定义的5W1H原则  沟通的编码的五个技巧  从看电影学习沟通的编码技巧  沟通信息的三大特点  沟通声音的编码技巧  沟通文字的编码技巧  沟通中肢体语言的编码和解码  沟通中漏斗效应  案例分析:三星的沟通漏斗效应  沟通编的四大评价标准  沟通的角色扮演  沟通中的正能量与负能量  案例分析:教徒的沟通  沟通中的EQ分析与测试  沟通的三种心态分析  四型人格的沟通技巧 如何与下属沟通  案例分析:刘班组长沟通策略  1,批评下属的三明治原则  案例分析与角色扮演  2,赞赏下属的4大法宝  3, 在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动  4,与下属不同情境中的沟通要领  5,与下属有异议的沟通技巧  6,与下属布达任务的非常5+1原则 如何与部门沟通  1, 部门 沟通中在技术方面的障碍剖析  2. 部门沟通精彩六步走  3. 部门沟通中的有效聆听技巧  4. 部门沟通中的洞察心态技巧  5. 部门 沟通中清晰表达五部曲  6. 部门沟通中真诚反馈技巧  7. 部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分  8. 启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通 如何与上级沟通  1,与上级沟通的五项准备  2,与上级沟通的四个要领  3,赢得上级信赖5个沟通技巧  4,向上级进谏要谨记5个方面  5,对上级说“不”的5种情况  6,挽救与上级矛盾的5大原则  案例分析:如何得到上级的支持 三、冲突管理。  冲突的类型  冲突的二大原因   解决冲突的方法  冲突的预防  如何面对冲突  面对冲突的思考  面对冲突的角度  解决冲突的有效的五步法
  • 查看详情>> 1、TPM概述 TPM的起源、概念、特色 TPM活动的目标 精益生产模式回顾 TPM活动八大支柱 TPM的组成部分(预防性维护和预见性维护) 什么是预防性维护 预防性维护案例讲解 可靠性工程的运用 如何提升维护工作的品质和效率 2、设备关联分析 设备故障损失原因分析与对策 损失计算及数据收集 评定目前的设备运行状态 评价指标,机器利用率,设备停机时间等 维护及维修成本 TPM工作的优先顺序 实例学习 总体设备效率(OEE) 什么是OEE 认识OEE的三个构成因素:可用水平,运行水平,质量水平 OEE计算要素与实例:根据设备维护的历史数据,选定单元,计算OEE OEE 的计算与OEE损失的识别技巧 如何改善OEE:评价目前的OEE水平,提出改进目标 如何建立基于OEE的设备管理监控 其他重要TPM指标:MTBF及MTTR的概念与应用实例 3、 TPM组织及职责界定 TPM项目负责人:能力评定,确定项目需求,实施计划,职责。 主管职责:监控,授权,促进合作。 维护人员:制定、实施分级的PM计划,建立数据,紧急、日常的备件计划,与操作工合作并提供技术支持。 操作员:5S检查、日常维护、维修申请,改进建议,促进TPM 4、 TPM活动的根基—5S与目视控制 5S与TPM的关系 现场设备维护的5S实施 5S设备检查和清洁计划,(实施周期等定) 目视管理概念 目视管理在现场设备维护的作用 如何通过目视管理改善设备故障 实施设备维护的目视管理 5S、TPM等级评定方法 5、 TPM系统实施的七大步骤 识别维修需求及标识缺陷,实施初始的清洁和检查 维修机器缺陷项目,消除影响失效的因素 提出预防性维护计划,TPM小组建立操作工和维修人员的PM 计划 指导操作工掌握PM方法,以及早发现问题 指导维修工掌握PM方法,使机器在失效前进行维修 实施5S管理及组织活动,确保计划执行 监控OEE,建立TPM指标,TPM评价系统 案例学习 6、TPM活动的维护 SMED设定、换型换线时间改善技巧 设备管理的标准化作业实施方法 备品、备件使用管理计划 分级维护能力建立, 维护作业规范化 间接部门的TPM活动,提倡部门间合作 7、设备能力的持续改善:TPM的KAIZAN实施 什么叫KAIZAN 设备能力的改善方法论:CIP(持续改善流程) TPM的KAIZAN案例介绍 8、TPM推行十二阶段

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