◆中国企业家和国外企业在财务管理角色上定位的区别是：中国企业家花在财务上的时间有80%是用在执行上，可谓是“分分支出必亲审，项项支出亲笔签”，把自己当作一个执行者，而国外企业家把80%的时间放在了管理者的角色上，这种区别从根本上造成了公司在成长与扩展上的差距和企业在财务管理上的各种问题。


◆当外资企业利用资金手段超常规地在中国发展的今天，中国企业成长和扩张的质量判断在于公司资金结构是否合理，以及是否懂得用投资家的角度去分析未来的盈利能力，这是中国企业与外国企业的群体性差距；企业如果不懂得很好地利用企业资金这个杠杆，在成长速度上首先就输了，企业没有从资金管控的角度分析经营模式，在扩展的质量上又输了。


◆战略成本管控的目标就让企业中、高层掌握资金、成本、收入与利润最大化和风险控制的方法，然后再扩展：1、在资金结构上，对外实现杠杆效应，对内实现增值效应；2、在现金管理上，绘制现金流管理全景图，在现金价值最大化下建立现金流安全管控机制；3、在预算管理上，注重财务规划和执行利益，确保经营的增值。

18 H

第一天：顾问进驻调研；维新联合（北京）管理咨询有限公司安排高级管理顾问进驻企业，根据企业现状和发展情况，进行详细调研分析，深入挖掘企业问题。
第二天：精彩授课（一）；根据高级管理顾问调研结果报告，授课教授上午讲解《战略成本管控》识别数字，帮助企业搞清成本与利润动因；下午讲解讲解《战略成本管控》控制成本，帮助企业砍掉隐形成本及费用。
第三天：精彩授课（二）；汪授课教授上午讲解《战略成本管控》提高收入，用尽一切的增值手段，灵活定价换最高利润；下午讲解《战略成本管控》经营资金，提高资金效率钱赚钱，让利润增长速度跳跃。
第一模块：识别数字——搞不清成本与利润动因，就会迷失利润方向
◆步骤一、检查数据：成本是连动的、会转嫁，利润是被动的、会交叉
-操作方法：直观财报，找出关键问题点、建立问题关联模型、提出优先解决方案
◆步骤二、建立机制：基层重成本，中层重利润，高层重回报率
-操作方法：建立绩效分解图，决策层掌控全局，让执行层控制过程
◆步骤三、掌握工具：把数字与管理结合，迅速行动
-操作方法：导入正确的利润数据分析四部曲（回归、分解、落实、跳脱）
第二模块：控制成本——砍掉隐形成本及费用，成本减一元就赚一元
◆步骤一、找出动因：挖掘隐形成本，那里就是宝山，挖到1块赚10块！
-操作方法：以价值工程深挖车间三座宝山，主动找到隐性成本
◆步骤二、对应责任：营销活动直接影响收入，要加、还是砍？谁负责任？
-操作方法：以ROI打破营销费用迷思——“三把三让”
◆步骤三、扭转错置：20%的大客户贡献80%的利润？不一定！“大”有时候是假象
-操作方法：以作业流程穿透任何成本死角，以作业成本串起成本的标的
第三模块：提高收入——用尽一切的增值手段，灵活定价换最高利润
◆步骤一、找准方法：建立传统获利的决策系统，至少要与竞争对手打平
-操作方法：建立十大获取利润的分析方法，随时调整获利战略
◆步骤二、体验增值：从“二产”升级到“三产”，从服务升级到体验
-操作方法：建立客户体验平台与升级系统－“获取客户忠诚，免费担任义工”
◆步骤三、设计价格：价格上升是技术，为价值定价则是至关重要的应用科学
-操作方法：四个三原则——“三不同、三寻、三照、三创”
第四模块：经营资金——提高资金效率钱赚钱，让利润增长速度跳跃
◆步骤一、现金增值：确保利润，就要飚速，掌握现金流让你永不失控
-操作方法：管控资金三率：利润率、周转率、财务杠杆率，让现金增值不断增值
◆步骤二、产业收购：发动资金与管理双引擎，直接获取竞争资源，将敌人变战友
-操作方法：进行价值链分析，培养前瞻力，锁定“战、合、收”的目标与对象
◆步骤三、融资规划：储备资金动能，善用产业循环周期，该出手的时候随时出击
-操作方法：建立各阶段股权与融资战略，取得源源不竭的资金来源与后盾