【课程大纲】

一、财务负责人：和谐社会新名称

（一）财务总监与总会计师比较

（二）财务总监与总会计师制度的理论分析

（三）财务总监与总会计师的对立与统一

（四）财务负责人是个协调的概念

二、财务负责人：管的是越来越宽

（一）新经济形势下的财务理论发生巨大变化

1、传统的财务管理系统

2、现代的财务管理系统

3、借鉴国外的经验

（二）新经济形势下的财务负责人管理宽幅也发生巨大变革

1、西方财务负责人

2、中国财务负责人

3、一个公认的总结

（三）新财务理论下的财务管理功能

1、披露信息

2、撑开利润空间

3、支持激励约束机制

4、控制风险

（四）新财务理论下财务负责人的责任与角色

三、财务负责人：一个需要特质的角色

（一）财务负责人的工作平台

（二）财务负责人的基本要求

1、良好的道德素质

2、广博的专业知识

3、权威的管理能力

4、柔性的协调能力

（三）财务负责人的基本属性

1、创造性

2、多才多艺

3、直觉

4、努力经营

5、严谨

（四）把自己打造成顶级财务负责人

1、忠诚永远是立足之本

2、苦练基本技能

3、培养杠杆能力

4、注意平衡发展，释放企业价值，建立合作关系，发展财务竞争力

四、财务负责人：要敢于直面新的挑战

（一）财务负责人的工作环境发生巨大变化

（二）财务负责人成为公司未来的建筑师

（三）财务负责人成为公司的资源整合者

【课程背景】

大财务是指站在企业层面的、按业务流程进行的、部门间业务的横向的、全员的、经过筹划的、以一定期间为考核期的、以实时反映和风险预警机制为控制手段的财务管理。

【课程对象】

企业中、高层管理人员   财务相关人员

【解决问题】

1.资金集中管理。施工企业工程项目分布点多、面广，同一时点现金存量很大，通过网银进行实时划转，形成流量，提高资金使用效率。资金集中后，仅减少贷款所节省的利息，数字也是十分惊人的。

2.设备集中管理。企业应该设置设备管理中心，对大型施工设备进行统一管理，避免有些单位的设备在闲置，而需要这些设备的单位又无法调剂，造成重复设备的重复购置或租赁。

3.财务集中控制。施工企业分散经营的局面在客观上要求企业进行监管，财务集中控制是一种有效的管理形式。目前财务管理的集中控制已成为国际上一种流行的趋势，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80％。实行财务集中控制有利于保证企业内部财务目标的协调一致，减少内部单位的"内部人控制现象"；有利于有效地进行投资方向的调整，集中一定的财力进行战略方向调整；有利于树立"整体利益观"，实现企业整体利益的最大化。

4.全面预算管理。预算管理是对资源进行有效规划的一种预期管理，它包括中长期战略预算管理和年度预算管理，目前，所编制的年度预算，前瞻性较差，由于缺少一个科学的战略预算，年度预算的编制，只能是"一叶障目，不见森林"，所以，集团公司及成员企业应着手制定战略规划，完善预算管理制度。

5.发挥优势、整合资源。从集团公司角度出发，应发挥成员企业的地理优势和资源优势，按照区域、专业分工对成员企业重组，充分利用核心竞争力，与国内外优势企业建立战略伙伴关系或投资关系，确保国内水电建筑市场继续领先，在国际市场上份额进一步增加，努力打造为全球化的大公司。

6.加大资本经营力度。根据企业发展战略，在资本扩张时期可以选择并购，在资本收缩时期可以选择剥离与分立，进行资本运作，只有这样，在"水电的春天"过去之后，我们还有立足之地。仅以控制公司为例，母公司以1000万元的资本，控制子公司的2000万元股权（假设母公司投入的股本与负债各占50％，以下同）及4000万元的资产，进而控制孙公司的4000万元的股权及8000万元的资产，母公司的资产负债率高达87.5％，风险也非常大，控股公司的财务管理的任务之一就是对资金杠杆作用的利用和风险的防范。

【学员收获】

1.资金集中管理。施工企业工程项目分布点多、面广，同一时点现金存量很大，通过网银进行实时划转，形成流量，提高资金使用效率。资金集中后，仅减少贷款所节省的利息，数字也是十分惊人的。

2.设备集中管理。企业应该设置设备管理中心，对大型施工设备进行统一管理，避免有些单位的设备在闲置，而需要这些设备的单位又无法调剂，造成重复设备的重复购置或租赁。

3.财务集中控制。施工企业分散经营的局面在客观上要求企业进行监管，财务集中控制是一种有效的管理形式。目前财务管理的集中控制已成为国际上一种流行的趋势，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80％。实行财务集中控制有利于保证企业内部财务目标的协调一致，减少内部单位的"内部人控制现象"；有利于有效地进行投资方向的调整，集中一定的财力进行战略方向调整；有利于树立"整体利益观"，实现企业整体利益的最大化。

4.全面预算管理。预算管理是对资源进行有效规划的一种预期管理，它包括中长期战略预算管理和年度预算管理，目前，所编制的年度预算，前瞻性较差，由于缺少一个科学的战略预算，年度预算的编制，只能是"一叶障目，不见森林"，所以，集团公司及成员企业应着手制定战略规划，完善预算管理制度。

5.发挥优势、整合资源。从集团公司角度出发，应发挥成员企业的地理优势和资源优势，按照区域、专业分工对成员企业重组，充分利用核心竞争力，与国内外优势企业建立战略伙伴关系或投资关系，确保国内水电建筑市场继续领先，在国际市场上份额进一步增加，努力打造为全球化的大公司。

6.加大资本经营力度。根据企业发展战略，在资本扩张时期可以选择并购，在资本收缩时期可以选择剥离与分立，进行资本运作，只有这样，在"水电的春天"过去之后，我们还有立足之地。仅以控制公司为例，母公司以1000万元的资本，控制子公司的2000万元股权（假设母公司投入的股本与负债各占50％，以下同）及4000万元的资产，进而控制孙公司的4000万元的股权及8000万元的资产，母公司的资产负债率高达87.5％，风险也非常大，控股公司的财务管理的任务之一就是对资金杠杆作用的利用和风险的防范。

【课程时长】

面议H