【课程大纲】

第一单元：绩效管理的必要性
案例：面对消极员工的管理困惑
什么是绩效和绩效管理？
绩效管理中的三大难点
现代绩效管理的八大作用
绩效管理与实现组织发展战略的关系
案例：绩效考核不只是员工业绩的测量工具
绩效成败：不是技术，而是态度问题
借力企业高层在推动绩效管理中的作用
第二单元：企业战略地图
什么是企业战略地图？为什么要绘制战略地图？
从企业使命、愿景到企业战略的层次关系
绩效管理的核心：借助绩效工具实现企业战略目标
战略地图与平衡计分卡的关联
从战略主题、路径图到企业考核指标
案例：从企业的战略地图看考核重心
小组讨论：如何绘制企业战略地图？
用战略地图表述企业行动方式
第三单元：平衡计分卡分解指标
通过战略地图寻找企业级指标
结合战略地图制订年度经营目标
指标与目标的联系与区别
财务指标与非财务指标的关系
单位KPI到部门KPI、个人KPI的分解
案例：IT企业的指标分解
难量化岗位的KPI设置
指标个数与权重的设定规则与实例
指标数量的设置
指标权重的设置
加分与扣分项设置
不同层级人员的差别
四种不同的计分规则及其适用范围
主要指标与基础指标的考核与衔接
小组讨论：如何解决指标之间的矛盾？
第四单元：目标分解与绩效责任书
案例分析：不同分店的开店时间、面积、客流量、业绩等差别较大，如何设置目标进行考核和排名？
目标分解的三种风格
目标分解须考虑的八大因素
量化指标的SMART原则
小组讨论：按岗位职责/任务确定考核指标的岗位，计划任务经常变更，增加临时任务，如何考核和打分？
员工绩效目标责任书及模板
如何引导员工签订绩效目标责任书？
建立目视化的绩效看板
应对特殊情况下的目标变化
指标的定义与说明
四种不同的计分规则及其适用范围
企业KPI词典的建立
不同部门常用的KPI分类表
第五单元 绩效辅导与绩效沟通
数据的整理与记录
员工绩效改进计划
案例：员工绩效改进表
不同阶段的绩效沟通重点
计划阶段的沟通要点
辅导阶段的沟通要点
考核阶段的沟通要点
绩效沟通需要达到的六大目标
绩效沟通时坚持的三个原则
计划阶段的6个沟通要点
绩效沟通的三大内容
如何和不同下属进行绩效沟通？
三明治绩效面谈法
角色扮演：如何进行绩效面谈？
绩效反馈面谈表
第六单元：绩效管理成果的巩固
绩效考核数据的收集与审核
不同层级人员的考核周期设置
不同层级人员在绩效管理的职责与误区
绩效管理的推进速度与方式
绩效管理常见的问题及解决办法
员工消极应付，干部当老好人
考核缺乏刚性和坚持
考核指标不科学规范
考核数据难收集和量化
考核结果运用单一
考核结果与奖金分配之间的对应关系
绩效考核系数的设定：部门绩效与个人绩效系数
同业排名与强制排名的误区
小组讨论：绩效奖金如何分配？
绩效考核分数的正态分布
绩效管理成功的"一二三法则"
课程总结、学员互动与答疑

【课程背景】

众多企业在推动绩效管理，但敢说绩效自己企业绩效管理做到比较成功的又有几家？领导层认为，高素质的部属就能为组织创造高绩效，但在实际管理中，部分高素质的部属并没有创造高绩效？
以上情况的发生，与企业的战略地图、绩效文化、目标确定、目标分解、指标设置、评分规则、结果应用、激励、绩效沟通与辅导、绩效改进等诸多因素紧密相关。另外，由于部分中高层对绩效的误解，极易造成员工对绩效考核的恐慌，从而形成对绩效管理工作的"软抵抗"，部分人消极应付，让绩效管理工作走样、变质，流于形式。如果企业绩效管理操作失误，势必将打击了部分真正创造绩效的能者，使能者多劳，但并未多得，情况严重的，还会造成部分精英、骨干因此愤怒而离职。因此，加强企业绩效管理培训刻不容缓，使学员掌握专业的技能，是企业推动绩效管理"三步曲"中的第一步。
本课程从绩效管理的实质分析入手，由浅入深，层层深入，帮助企业解决诸如绩效目标难定、指标难量化、数据难收集、绩效差的员工难沟通、如何帮助员工提升绩效等一系列绩效管理中的重点、疑点问题。

【课程对象】

中高层领导、专职绩效管理人员等

【课程时长】

12H