怎样识别具有领导潜质的员工？我是一公司的中层管理人员。随着业务的发展，部门要做出一些调整，需要建立新的组织架构，这就要选拔出具备领导潜质的员工。请问专家：如何才能识别具有领导潜质的员工？哪些因素是最重要的？

评价人才能力的基本因素有二个，即显性能力（指学历、专业、经历等可以以硬指标来衡量的能力）与隐性能力（指自信心、成就动机、个性特质、兴趣、决策模式等软指标，它们看不见也摸不着，但作为一种能力同样客观地存在于人才的身上）。

判断员工是否具有领导潜质，应该看他的隐性能力而不是显性能力。例如某个员工即使他的学历与经历完全符合要求，但如果他是个性上掌控性很低，非常内向，决策风格上优柔寡断，是不可能成长为一个优秀的领导者的。

如何判断一个人才的隐性才能在领导岗位上是否有成长潜力呢？

1）岗位的挑战性如何？高挑战的岗位要求培养对象的自信心要高一些，否则以后面临着困难与挑战时，他内心的想法是“知足常乐”，“人生苦短，何必强求”。

2）该领导岗位未来的绩效目标是什么？培养对象的性格特质与岗位目标相匹配？开拓型的岗位需要一个人的掌控型性格；激励、品牌塑造、社交等岗位需要表现型性格；服务类岗位需要耐心型性格；专业研究、成本控制、流程规范需要细致型性格。试设想，如果想培养一个非常内向的人负责品牌宣传，是不可能取得优良的绩效的。

3）岗位的工作压力如何？是否需要经常加班？高压力的工作需要培养对象的精力特别旺盛。记住：精力是一种客观存在的隐性才能，正是因为精力的高低，同样是工作到晚上十二点，有些人仍然精力旺盛，有些人的大脑里面早已一团浆糊——绝不是他们不想努力。

4）岗位是否需要思维的高敏锐性？敏锐性是客观存在的另一种隐性能力，例如，高敏锐度的人很容易做到听话听音，低敏锐度者别人不把话不说透，他就不明白。如果一个需要作市场分析与预测的经理岗位，选择了一个低敏锐度的人来培养，那只会错失很多商机。

5）岗位是否需要作重大决策？这些决策是属于把握机遇型决策还是稳健型决策？决策模式同样是一种客观存在的隐性才能。有些人在决策时擅长于把握机遇，有些人则优柔寡断错失时机，不同的决策内容需要选择不同的人才培养。

如果要有效地识别人才的隐性能力，“720o能力矩阵”及“慧眼识才的12杆标尺”或许能给您提供一些指导。

我的观点:

1、看他是否好学；

2、看他对自己的日常管理是否有序：

3、看他是否比其他人愿意承担更多的责任（是自发的，而不是为了迎合你）；

4、观察他的成就动机是否强烈；

5、观察他的人际风格（在团队中是否有一定的影响力）；

6、看他对公司目前的发展是否很有信心（毕竟是为公司培养）；

7、交一些不是很具体的任务给他，然后观察他的整个过程，是否能把复杂的东西简单化；

8、最后是：他的人品：是否正直/诚实。

9.找出你认为公司在将来的一段时间内需要完成的任务和目标中所需要的领导特质:比如:创新\变革管理\韧性等.来匹配你的候选人.

首先要看你所在单位行业属性，根据岗位的不同（培训行业 接待人员 教务）可以设置一些相应障碍考察对方，如：前台接待：需要看个人形象，行为举止、言行思维、工作细心度等；教务：要看沟通技巧，部门之间的协调能力，教师管理（考核体系是否细致，责任心、奉献精神等）

所谓不在其位不谋其政,故而选拔干部的最方便的方法便是反其道而行,即所谓:不在其位却某其政!要成为一个好的将军,首先要有当将军的野心!

或者叫做事业心!也因了这份野心,他或她才会不在其位却某其政!因位阶的不同,我们习惯叫做责任心,或者事业心.有责任心,才能做人成功,做人成功,才有事业成功.这是领导者的根本要素,之后才是沟通能力,学习能力。

本人极力推崇曾国藩的以下识人之术，共勉之： 曾国藩相人有法： 据说曾国藩精通麻衣相法，而事实上，是他一生在考察人才方面摸索、积累了丰富经验。 在《用人三策折》中，曾国藩把具体考察人才的方法归纳为“询事”、“考言”、“奏折”、“诱迫”四法。他主张对人才宜“留心察看，分别贞邪”，相貌、言语、举止、行为……曾国藩无时、无地不注意观察人才，并将其优缺点一一记录下来，以备日后参考使用。此外，曾国藩还经常设置不同的情境来考验对方，以找出真正沉稳内敛、德行佳的人才。当年，年轻气盛的李鸿章就在曾国藩的考验下碰过好几次钉子。 在选人时，曾不喜欢用官气重、夸夸其谈的人，并以“德大于才”为用人第一要旨，对此他有过精辟的阐述：“与其无德而近于小人，毋宁无才而近于愚人。”

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