作为营销总监，有时候总会遇到棘手问题。管理与服务好渠道是职责之一，从长远看，能够在合作中维护代理商的利益，最终也必将使企业受益。但代理商的利益与企业利益毕竟有明显的不同，代理商不拥有品牌，短期的利润是他们最关注的焦点；而企业更注重长期，有时为了全局，还会放弃局部利益。此类分歧常会使具体的营销操作者左右为难，如何减少二者之间的矛盾使企业协调发展呢？

2007年9月，Q企业营销总监遇到的“湖南事件”就是这样一个难题。在公司全国市场上，湖南长沙、岳阳等地的13家代理商是一支相当重要的渠道力量。他们几年来集体保持高速增长，按省级销量排名已跃居全国五强，为公司做出了可贵的业绩贡献和士气贡献。但近期他们却成为了渠道的“不稳定因素”，由于公司开始在湖南尝试进行第二品牌运作，他们认为这会严重影响自己的当年效益和长远利益，所以极力反对。为此，代理商们还推举了两名代表来京与公司总部商谈，其观点是要么公司把第二品牌在湖南的代理权全部交与这些老代理商，要么代理商们集体退出，转投其他厂家。

推进第二品牌是公司的战略举措，公司在这方面是不会让步的。老代理商的强硬态度与公司的决心碰到一起，最大可能是两败俱伤。由于第二品牌在试点期间由老板直管，营销总监无权干预此事。虽然明知目前在全国进行第二品牌运作条件尚不成熟，但此时此刻不能与公司的战略唱反调。不过无论如何，白白牺牲掉一个省的销售渠道，是任何一个有责任心的营销管理者都无法接受的，那么如何化解开这场突如其来的危机？

在渠道管理中出现这样的问题，实际上是一种厂商之间的博弈。双方都放出狠话，可见都志在必得。厂家宁可一个省的销量不要了，商家宁可放弃多年培育的市场，不到关键时刻大家是不会下此赌注的。代理商提出承包第二品牌的方案显然行不通，厂家最担心的就是自己受渠道反制，两个品牌都交给他们，企业就更缺乏渠道控制力了。

看来这是个死结，营销总监权力有限，无法协调任何一方进行让步，最好的方式就是坚决拥护公司的决定，把这些“不听话”的代理商都清理掉。这样做，得到公司赞赏是一定的，能舍弃局部利益顾全大局已经是相当出色了。但只这样做还是会对公司今后造成难以弥补的损失，有没有两全其美的办法呢？

如果了解博弈学的有关原理，这样的问题并不难。在西方博弈理论中有一种“胆小鬼游戏”。一条路，两辆车各在一端。双方对冲过去，谁先让开谁就是“胆小鬼”，这种场面人们在电影中十分常见。只有四种可能，甲让或乙让，同时让或同时不让。最终结果会怎样呢？博弈学本身不能告诉我们，但可以帮助分析各种选择的优劣。对任何一方来说，上策是自己不让对方让，这样收益为正，不但赢得短期利益而且在未来赢得更高威信。中策是自己让了对方也让，双方收益为零；下策是自己让但对方不让，这样收益为负。最坏的结果是双方都不让，这样自己丢了性命，不但没收益而且损失达到最大。

对Q企业的这次厂商危机而言，双方正是进入了典型的“胆小鬼游戏”博弈。都坚持不退让，实际上是把双方的声誉都压在了上面，如果处置不当，还是很有可能对撞而同归于尽的。但并非无法化解，博弈学进一步分析指出：如果在确切知道对方一定不会让时，自己只剩两种选择，让了是下策，不让是下下策，两害相比，让是唯一选择。关键问题，是如何“确切知道”对方一定不让，这时候另一方的言论是不足信的，因为既然参加了“胆小鬼游戏”，那么虚张声势谁都会做，不能被对手吓住就输掉了比赛。

研究表明：这时候第三方的客观证据至为关键，如果探知对方肯定不会让，比如方向盘被固定住了，或司机被绑住了无法避让，这时候只要是正常的人都会主动让开。这才是解决“胆小鬼游戏”的核心所在。那么由谁来作为第三方，提供另一方肯定不让的证据呢？在厂商之间的这次博弈中，营销中心不能袖手旁观。

根据上述原理，营销总监通过一次恳谈，用三步走的方式，成功解决“湖南事件”，获得厂商双赢。具体方法为：先于公司约见代理商代表。在耐心听取其意见之后，首先站在老朋友的角度上替代理商客观分析可能会出现的四种结果。同时指出，代理商与公司谈判争取到上策固然好，但一定要避免下下策的最大损失结果。这时候代理商已不像初来那样不冷静，也承认自己不愿意两败俱伤。

第二步，就要对公司的内幕进行“ 披露”，这是最关键的环节，要尽量用客观的表述，站在中间的立场。营销总监指出，公司历史上从来就没有在外力强迫下收回决定的先例。这样的例子可以举出很多，全国销量数一数二的代理商某某与某某，都是由于严重违反管理规定，触及公司底线而被取消了代理资格。那么，湖南代理商凭什么认为公司这一次会不得不让步呢？讲完实例还要分析背后原因，要进一步说明，公司这样做是没有选择的。因为要管理全国渠道，如果不能令行禁止，那么以后损失会更大，所以即使再惋惜，也不能不牺牲眼前利益。适时再加上“小道消息”，老总已发下话来，坚决不妥协。如果其反悔，恐怕连公司的员工都不好领导了。此时，代理商代表已经意识到问题的严重性，由“第三方”提供的信息表明，对方的司机已经被绑在车上了，看来是不能退的了。这时候他们开始重新衡量退让后自己可能受到的损失。

第三步也至为关键，根据博弈学原理，这时候要给予退让方适当补偿，否则就不能坚定其退出的决心。营销总监表示，支持公司第二品牌进入市场，湖南代理商是受了委屈的，公司不会不看在眼里。在今后的促销活动和广告宣传中，公司会尽量向湖南多倾斜一些，帮助大家从市场上争取到更大的利益。最后，还要客观地指出，湖南市场竞争激烈，第二品牌力量不足很可能无法生存，如果尝试后效果不佳，公司也许会考虑转向其他区域进行试点。那么，何必在现在争一时的长短而失去多年合作的情谊呢？到了这一环节，代理商就开始转变观念了，从短期利益与长期利益的剖析中，他们认清了形势，并且得到了心理上的补偿，能够体会到营销部门的良苦用心。代理商表示，如果公司坚持决定，他们会回去说服其他人以大局为重。

最后，营销总监指出，代理商还是应该与公司高层进行一次坦诚布公的交流，不反对他们将湖南市场的具体情况向公司反映，使公司第二品牌的决策得到进一步完善。但今后不应再出现此类公开对抗公司的不服从管理现象，希望他们继续为全国市场起表率作用。

最终，危机成功化解。代理商不但未对公司产生不满，而且对营销部门的爱护心存感激。一个多月后，由于第二品牌的确在湖南市场遇到许多无法想像的困难而无法拓展，公司宣布试点结束。营销中心在这次厂商博弈中，既维护了公司的威信，又保存了宝贵的渠道力量。

以往人们一提到博弈，首先想到的就是如何“战胜”对手，这是一种典型的误区。实际上在博弈中，有零和博弈、非零和博弈（负和博弈、正和博弈）的重大区别。所谓零和博弈是“彼之所失即我之所得”，下棋、拳击等对抗性比赛都是如此。但什么是非零和博弈呢？我们看一看下面小故事中出现的例子。

狐狸有三种选择。选择一：“这里有许多美味，你坐上面那只桶赶快下来吧！”这是零和博弈。狼下来，狐狸借其重量上去了，换成狼饿死。一方受损，一方受益，两者之和为零。选择二：“这里有许多美味呀，你跳下来吧！”这是负和博弈。狼跳下来没摔死也会饿死，狐狸临死拉个垫背的。多死一个，双方结果为负。选择三：前面部分与零和博弈相同。只不过狼坐着桶下来，狐狸上去后找块石头放桶里，把狼也吊了上来。这是正和博弈。

这样就不难理解了，源自西方的博弈学实际上与中国传统管理思维是相通的。上面三种情况，我们通常称之为，损人利己、损人不利己与不损人而利己。在企业的渠道管理中，狼与狐狸的故事不断发生，这时候采取什么样的思维就至为重要。不能总想着自己摆脱困境就行，要兼顾每一位合作者的利益。在清末第一富商胡雪岩的“成功学”中，“前半夜想想自己，后半夜想想别人”，是其最重要的生意经。

文章由搜根网培训讲师发布：http://www.sougen.cn/