有人说雇佣关系像婚姻，我觉得更像爱情，你见过结婚证三年到期，还要换本的嘛？

一段感情，有人走到最后，有人没有。

走到最后让人羡慕，走不到最后也不必伤怀，情感的意义不在于形式上的陪伴，而是在一起时的幸福和成长。

1 to 留 or not to 留

拥有低离职率和高留置率的好处不言自明，组织能保持核心业务团队的稳定性和业务与市场发展的持续性。相较离职率高的企业，能保留人才是公司更有效地控制了招聘成本、培训成本，节省对员工能力素质评估和配置、绩效评估和忠诚度保有上的精力。

同时，心理学家的研究发现，企业连续工作时间在 2-5 年的员工群体，其创新自我效能感和创新行为显著高于其他工龄段的员工。

翰威特调查显示，即便是最佳雇主中，也有近 60% 表示自己面临人才短缺的问题，而所有公司人才最急缺的职能几乎聚焦于三块：销售、研发、工程 / 设计。在知识经济的时代，价值创造的流程逐渐扁平和缩短，员工工作交付更接近客户，也就是说，所有员工都日益成为经济效益的直接创造者。作为知识与技能的载体，人力资源的争夺，是企业市场竞争的重点，人力资源的优势也是竞争中的胜券。

在这样一个时代背景下，研究如何提高人才留置率(employee retention)对于企有着非常重要的意义。

留得是什么

留的是准时上下班吗？

留的是严格的工作纪律吗？

留的是整体划一的节奏吗？

有很多公司，明明是知识密集型企业，非要像操作工人一样，员工守则里要求整齐划一，要求纪律严明，要求严谨工间交谈。

你的员工是利用大脑在给你挣钱，你觉得管得住他上班时间的行为就能提高公司盈利能力了？德鲁克老爷子都说过了，知识型员工到底在努力思考还是在装作很忙却磨洋工你根本看不出来，所以你要他准点必须坐那必须干啥干啥有毛用？

如果你搞不清楚这个，即使留下来人，也起不到什么好的作用。因为你不知道留下的人的价值是什么，不知道如何提高他们的价值与贡献，对不对？

其实想通也不难，他们的价值就是企业生存与发展的目标嘛。所以。我们想留下的是基于对组织的理解和认同下的——最直接的智力资源、敬业度、创新行为、组织公民行为，间接的高绩效，最终的企业盈利能力和竞争优势。总得来说，留得还是回报。

基于这样一个目的，我们就能很快地确定，我们留的不是人。一旦想明白这点，我们接下来的讨论就会变得简单。

一个搞科技研发朋友，问我将来公司员工带着新点子离开去创业，那公司岂不是损失大了？

我说，企业大了总离不开回报两个字，不要只着眼于去与留。

对于企业来说，能实现资本的投资回报率，不就已经很好？他要真的靠谱，你干嘛不拿公司的资金投给他，供应链、渠道为他所用？如果他没有管理能力，等他搞不下去时，你作为股东再优先平价受让股权，买回来接着干呗~

2 为什么要离职

新员工进入一家公司，都会对这里的职业发展抱以积极的预期，这种期望就像新开始的一段感情(这只是为了大家形象理解，小红老师可不是情感节目主持人)，虽然知道彼此都有缺点，但总是在开场前充满美好的想象，哪怕生活总会流于柴米油盐，也不妨开始的咖啡玫瑰。

这种彼此奔着美好预期，并暗下决心要自我约束忠贞于对方的状态，就是心理契约(psychological contract), 也就是两者间以彼此贡献为基础的默认关系(Rousseau, 1995)。所以接下来我就从心理契约的角度讲讲员工离职的心路历程，这有助于我们理解如何保留他们。

心理契约分两个类型，一边是交易型，一边是关系型，中间还有个中点。这就好比是临时合同（以完成一定工作为期限）、正常合同（有固定期限）、长期合同（无固定期限）。

临时合同，哦不，是交易型心理契约，是较短的时间框架和具体的义务。金钱资源是交换时的主要工具。

而关系型的契约，则以长期存在的关系和较为模糊的义务。而关系型的契约，取决于个人兴趣，会默认一方会直接把对方的利益置于自己的利益之前。这种契约是长期的，交换的不仅是金钱，还包括情感，如忠诚度和从属关系。

这两种契约的差异就是，你到底跟我谈钱还是谈感情，谈钱就是一锤子买卖，别怪我漫天要价。谈感情就可以给你趸批，价格好商量，但是你也得照顾我的感情。

在招聘时，尤其是校招时，好多公司 PPT 做的很花哨，也拿出企业文化和价值观说事，我们是一个非常有正义的企业，我们提倡公平，我们大胆用人，你就把它想象成什么样呢……反正全中国数我们企业最好。

好么，一大帮学生被忽悠来了。

忽悠来就忽悠来吧，很多男女朋友不就是这样忽悠来的嘛。

结果新员工就踏踏实实干活，干了一段时间发现，好像不是那么回事。公司薪酬没兑现，晋升机会也没有。

要知道，在心理契约的框架内，两者的地位也不是对等的，一方是契约制定者，一方是接受者。作为接受者的员工，因为不能有效影响这段雇佣关系，这就造成他们缺乏对这段感情的控制感。一旦他们觉得违背了契约，就会产生强烈的虐待感和不公平感。

所以，如果契约关系中的雇主方出现如下情形，没有满足默认的义务时，就违背了他们之间的心理契约。

说好了要做我的经纪人，我在外面努力工作养家养公司，结果经纪人和老婆在家努力给我网购绿帽子的既视感。你说这契约还能履行吗？

那些跳过槽的哥们，你们曾经有过被公司或组织(领导)抛弃和背叛的感觉没有？

不止感情破裂

你知道，当心理契约被违背时，员工的感受并不单纯是指出组织背叛承诺：喂，干嘛呢，说好了要做彼此的天使，留我二缺一算几个意思？

员工更多的则是质疑公司是否满足了自己的期待？这种期待源自员工过去的工作经历、规范以及和其他员工比较(Motes & Zweig, 2009)。也就是说，员工进入一个非理性状态：当年吃了上顿没下顿，交不起社保发不起工资，我是当完保洁又当保安，做了销售又做小蜜，现在刚融完 B 轮，你要踢老娘走，来来来，滞纳金违约金青春损失补偿金，新账旧账咱们算清楚！

你看看，员工不再跟你理论到底为什么违背契约，而是站在你的对立面开始审视你、质疑你，挖老账，搞对峙。

心理契约的违背，会对员工是否继续服务于该雇主的意图以及工作满意度产生负面影响，进而使员工产生离职的意愿，并试图寻找外部的机会，一旦找到更合适的，就成为真正的离职行为。

心理学家发现，在心理契约被破坏以后，员工就会更加倾向于交易型(Robinson, 1994)，也就是刚才我们举例说的临时合同，不再重视工作中的社会情感，拉远与雇主的心理距离，而使契约更具交易性，你给我多少钱，我就干多少活，少特么讲情怀，免费睡老娘没门。

心理契约被破怀之后，员工会依次表现出以下 5 种方式：

• 建言。首先员工会对背离契约的情况表达担忧，但员工通常不愿意使用正规的建言渠道，因为无论在西方还是中国的文化里，这种行为都会被看做组织异议者，也就是刺头、挑事的，而受到组织的报复，在中国尤甚吧。
• 缄默。如果表达诉求失败了，暗示了老板好半天，该发展发展我了，该给我调薪了，可是老板好像看到了却并没有反馈，或者老板回复了一句，就你搞特殊！接下来，就进入了貌合神离的同床异梦阶段。虽然服从于组织，但不再对组织负有承诺感。
• 退缩。这个阶段仅次于缄默，表现为工作被动、失误率上升、责任感降低，在努力程度上已经破罐子破摔，等天混日子。这个阶段，实际上能够从工作状态中发现变化的痕迹的。
• 破坏。这个阶段会出现较多的工作越轨行为(Workplace Deviant Behavior, WDB)，员工越想越想不通，凭什么你就这样用完我不给个说法，然后开始通过偷盗、破坏等行为（西方还有威胁和谋杀，太特么吓人了）来报复雇主。
• 离开。这个阶段员工会自动离开组织，当然优先是骑马找马啦，更有甚者，找到后挑衅老板以使得组织主动解除劳动合同，以拿到经济补偿金。

这个历程可以从日常行为中观察发现，之前兢兢业业甘之如饴的员工，最近老是抱怨“工资这么低，活这么多，怎么干！”或者“我的时间就只能干这么点工作，你要硬塞那么多活干吗不招一个人？”那就说明他离交辞职信不远了，之所以现在没交，可能是等着年终奖可能是还在寻找更合适的机会。

当然，也并不是所有人都会选择破坏或离开，也有人对雇主破坏心理契约的行为，选择了忠诚或者忽视，接着在这个企业好好待着，这个跟个体的性格和对待工作与组织的看法也有关系。

离职也不止这么简单

但是，仅仅这些就促进了员工离职吗？当然不止这些因素了。

下表中左侧是影响员工离职意愿和离职行为的因素分类，右侧是具体的影响因素。后面 + 号的表示正相关，大家在高中数学课上应该讲过这个，表示这个因素水平越高，离职倾向越高。- 号表示负相关，表示这个因素水平越高，离职倾向越低。

离职意愿与离职行为的影响因素

以下这些因素，每段文字不多，权当科普。

自我效能感(self-efficacy)

自我效能感是指人们对自身能否利用所拥有的技能去完成某项工作行为的自信程度(注意是某项)，泛化的自我效能感就是自信。

当然你也会看到某些人在公开场合讲话很害羞，但是谈到他所研究的领域后，则会显得非常自信，指点江山激昂文字。一旦退回到现实状态，又会变得娇羞不已，可见他们在专业领域的自我效能感还是蛮高的。心理学家发现，自我效能高的个体，往往表现出较低的离职意愿，这可能跟他们对自己在组织内部有更好的发展预期相关的。所以当我们招聘时，那些自信的人总能获得更高的分数。

工作嵌入度(job embeddedness)、工作卷入(job involvement)、工作投入度(work engagement)、组织认同(organizational identification)、组织承诺(organizational commitment)

这几个概念在心理学上是有很大区别的，但是他们之间有着一定的重叠与联系。我们就合并同类项，大概意思就是员工对组织或工作角色认可、投入以及结合程度。这种越认可组织和工作，或越投入到工作中，离职倾向就越低。这种投入和认同的状态，往往是个性决定的，并不能改变，所以我们要选在这些心理维度上高水平的人。他们表现出来的观点有：

• 我生命中所有的目标都是与工作相关的。
• 工作应该被看作是生活的重心。
• 只有当人投入到工作中时，生命才是有价值的（保尔·柯察金的台词还记得吗？）
• 我真的将公司遇到的问题看作是自己的问题。
• 我认为如今员工跳槽的频率过于频繁。
• 对我个人而言，这家公司具有很重要的个人意义。

工作满意度(job satisfaction)

工作满意度是员工从同他们的工作中感受到的愉悦程度，简单理解：这份工作干的爽不爽。工作满意度和离职之间存在 -.4 强相关关系。不过，他们之间的关系也受到外部劳动力市场的供需情况影响。

大五人格(Big Five Personality)

大五人格是个很有意思的话题，因为它把沉寂了很久的关于人格和其它心理状态的研究，又炒火了，这一火就到现在。而且目前为止，它也是唯一受到心理学界广泛认可的一种人格分类方式，注意，是唯一。你们知道的 MBTI 和 DISC，那都没有获得心理学界的广泛认可，是的，你没有看错，你可以不信我，你可以去翻翻心理学专著或文献（顺带手科普一下，省的你们走弯路）。

大五人格中的尽责心(conscientiousness)，带表了谨慎细心、自律、公正、条理、尽职、成就、克制等人格特点。它和离职率也是呈相关关系的，也就是说，当员工的尽责心越高，离职倾向就越低。个体的尽责心水平通过量表可以得出，通过专业人士的系统观察也可以得出。

受教育水平(education background)

这个大家也好理解。之前我在某公司对员工的素质考核中发现，员工受教育水平和领导观察到的忠诚度呈负相关，也就是说，学历高的那些人群，老板们普遍觉得忠诚度不高。

当然，教育水平与离职呈正相关，也是客观存在的事实。教育程度高者因具有较高的期望和可能更好的工作选择，而不愿留在同一家公司，这个与个体的高市场竞争力有关。所以你要想招个高学历的，那就要承担这个风险，但高学历也未必都有较高的离职倾向，可以结合大五人格的尽责心来招聘。

工作自主性(work autonomy)

研究发现工作自主性（工作设计上的更多授权）可以导致内生的工作满意度，从而降低员工的离职意向(Iverson,1999)。

薪酬(compensation)

薪酬是个老话题，说多少都还会有人接着问。

许多经济学家研究发现，薪酬和离职意向之间存在非常显著的负相关关系(Harald & Wages, 2006)，也就是说，薪酬水平越高则离职倾向越低。

不过在这里要纠正大家一点错误，很多人认为薪酬是员工离职的主要原因，但实际上，薪酬绝对值本身从来没有进入真正离职原因的前两位。

这本身与中国文化有关系。中国人更加倾向于长期导向，也就是关系型的心理契约，所以对比起西方如米国人，更能接受短期内的工资低于实际贡献，所以离职本身，或多或少都有冲动色彩有关。主要是发现我努力了这么久，怎么还没有回报？

以及，薪酬因其刚性而不会降低，所以薪酬的问题只会是调薪频率和增幅大小的问题，可能会引起员工内部的不公平感，而如果组织在信息和程序上也都不甚公平，这个不公平感就会被无限放大。因此才有员工为了增幅比别人少了两百块钱而辞职，两百块钱真的对他来说算大数？他只是不蒸馒头争口气而已。

晋升机会(promotion chances)

作为组织的激励机制，晋升同样也通过工作满意度对离职意向有影响，Gaertner(1999)发现晋升机会通过员工组织承诺和工作满意度间接影响员工离职意图。确保员工有足够的晋升机会是维系组织员工的重要策略之一。

在官本位的中国文化下，大家都在谋求职位的晋升来获得薪水的增长，而管理职位是有限的，所以许多企业都面临这样一个难题，老的人还在任，新的人需要发展机会，萝卜太多坑不够用了怎么办？

金字塔的组织结构注定了有更多的人难以实现职业上的发展。而更稳定的人才结构应该是中间多两端少的纺锤形，应该让更多有能力的人晋升到合适的层级，所以许多公司在尝试管理序列之外，建立专业技术、操作等职位序列，打通职业发展的通道，实现多序列的路径，供员工实现职业发展。

工作常规化/重复性、工作过载

这个就不用解释了，工作事务性、重复性高，或者工作超负荷，员工的离职倾向越高。最鲜活的示例就是富士康，高重复性的工作，超负荷运转，谁干下去时间长了都烦得要死，没有成长没有乐趣，枯燥无味，离职是必须的，所以富士康购买了许多机器人来替代人的工作。

所以它给我们的启示是，那些事务性工作尽量让机器和系统来做，如果实现不了，你就心里意识到这个是个流动性高的职位及时做好备份或预案。

角色模糊/冲突(role ambiguity/ role conflict)

是指个体所体验到的角色环境的不确定性, 如角色定势之间的关系、其它人对角色的期望、满足这种期望的步骤、角色的行为目标及对角色行为的评价等。常见的有，目标、规则、方法不清晰，权责不对称，我不知道如何开展工作。

角色冲突指个体所体验到的难以调和的同时来自于环境的不同期待。比如，我不清楚工作业绩的标准，我发现公司和老板要求的不一样，我经常陷入矛盾的要求中去，公司的规则和部门领导的指令是不一样的，我不知道各项工作之间的关系。

角色模糊 / 冲突与离职存在正相关的关系，也就是说角色模糊 / 冲突水平越高，员工的离职倾向越高。这就需要组织开展科学的工作分析与设计，人岗匹配，合理安排工作目标，进行有效的组织沟通，明确职工的工作职责和工作关系，减少工作中的冲突，减少工作压力的有效方法。

挑战性压力源/阻断性压力源(challenge stressor- hindrance stressor)

挑战性压力是指“个体认为对其职业生涯发展有利的工作压力”，包括工作超负荷、时间压力、工作职责和责任等；阻断性压力则是指“个体认为阻碍其职业生涯发展的工作压力”，包括角色模糊、组织政治、工作不安全感。

阻断性压力与离职倾向呈显著的正相关，面临阻断性压力时，员工由于知觉到这些压力会给自己带来不好的后果，会阻碍自己完成工作以及职业发展，因而会产生消极情绪(例如，缺乏成就感和归属感等), 从而对工作和组织产生不满，进而产生离职的念头，表现出低的工作满意度和高的离职倾向。

所以如果解决阻断性压力源的问题，其实还是一个组织的系统修复工作，如何让办公环境中减少组织政治、工作不安全感和角色模糊的现象。

人岗匹配(person-job fit)

人－岗匹配是指员工的个人属性与其所从事岗位的属性之间的一致性程度。它包括要求－能力匹配(demands–abilities fit)和需要－供给匹配(needs – supplies fit)两种形式。

人－岗匹配度较高的员工能够更好地完成岗位工作，工作压力更小，也更可能得到上级认可与表扬，对自己完成工作的能力更加自信，由于需要－供给匹配，员工在本职位的稳定性也会更高；相反，由于自身能力不能充分满足岗位要求，人－岗匹配度较低的员工在工作中可能遇到更多的困难，更可能受到主管的批评和训斥，并感受到更多的负面情绪（例如，压力、焦虑），因此导致较低水平的自我效能感，产生离职倾向。

人 - 岗匹配是我们人员配置的理想目标，理解容易，操作困难。这点做得最好的要数美国，美国的劳工署(U.S. Department of Labor)对美国大大小小的职位进行了分类和职位分析、胜任模型的建立，还免费对外开放，这就是职位信息系统(Occupational Information Network, O*NET)，O*NET OnLine 。

O*NET 职位信息系统

他们帮助企业做了职位分析和素质模型梳理的工作，甚至把每个岗位的员工特征、知识需求、经验要求、劳动力特征、职位要求、具体职业数据都放上面了。作为企业的 HR，只需要根据自己企业的实际情况，微调岗位职责与能力素质标准，就可以很快找到合适的候选人。而潜在求职者也可以通过这个系统较好地了解自己是否适合某些职位。这样一个系统的工程……我也是真心羡慕美帝……为自己国家企业省了多少素质模型开发的钱啊……

我们国家……连高考的标准化都没有搞定的一个国家，就不要谈这个了。

当人岗匹配度较高时，对双方都是经济的，员工付出更少取得更高绩效，公司也不用承担过高的培训成本与激励成本。因为员工就在岗位上这样干活，就已经很享受。这个应该叫顺势而为～

组织道德氛围(organizational ethical climate)

又称组织伦理氛围，是组织在处理伦理问题上的特征，也是组织成员在什么是符合伦理的行为和应该如何处理伦理问题两方面所形成的共同感知。大多数研究者认为，他们所定义的组织伦理氛围不是用来测量组织道德水平的高低，而是对组织内部占主导地位的伦理思维模式的描述。

如果组织成员在其偏好的伦理氛围和实际感知到的组织伦理氛围之间取得匹配的话，那么他们对工作就有更高的满意度，组织承诺水平也比较高，并倾向于继续留在组织中。

团队凝聚力(group cohesiveness)

团队凝聚力是群体内成员为了共同追求组织目标与任务的实现，而紧密结合在一起的动态过程。

团队凝聚力能够在两个方面提高员工在组织内的忠诚度与满意度，一是高团队凝聚力下，成员依赖性强、渗透性高，互帮互助，降低工作 - 家庭冲突，减少工作中的退缩行为。二是增强团队内部沟通，个体得到更多支持和信任，使得压力转化为动力。在同样的压力与困难下，感知到的压力更小，降低了离职的几率。

人-团队匹配(person- organization fit)

人与团队匹配是指员工个人与其所在的工作团队(包括同事和领导者)之间的适合性。

这是因为团队中的许多角色要求团队成员之间进行有效的人际互动,员工促进和发展高质量人际互动的能力不仅直接影响其对团队的贡献，而且会对团队其他成员的绩效产生积极的影响。

个人与团队之间的匹配包含两个方面，即价值观方面的相容性匹配和胜任力上的互补性匹配。

如果团队成员在价值观、个性或目标的一致性越高，沟通越充分，则冲突越少，工作满意度越高，离职意图越低，工作效率越高。

领导 - 成员交换理论(leader-member exchange theory, LMX)

LMX 理论认为，领导者会区别对待下属个体。那些承诺责任并愿意为组织投入更大努力的下属，比起那些没有展示出这些行为的下属获得更多来自领导的资源（例如，信息、信任和关注）奖励。慢慢就会形成一个内圈和外圈，内圈的下属就是领导的亲信，外圈的……呃~

如果你和领导的交换水平更高，也就是说你如果是相对的内圈的亲信，那么你离职的几率就更低，这不是废话吗，当然是非亲信离职率更高了。

如果领导对不同成员区别对待是因为这些成员在工作能力和工作表现上有高低之分, 这种差异化会被认为是合理的。相反, 如果领导以个人喜好对不同成员采取差别有序的管理方式, 这种关系差异化就会带来不公平和冲突进而对成员和团队带来负面影响。

这给我们的启发是，要做领导的亲信！？……呃……给我们的启发是，作为领导者，你尽量不要画圈子区别对待，要不然，你的外圈下属就没法好好滴跟你干了！

服务型领导 (servant leadership)

又称之为公仆型领导，Greenleaf(1977)认为领导产生于服务, 即领导者首先应该是一个仆人(servant)或服务者 (stewardship), 他应具有为别人服务的主动愿望,满足他人的需求, 这样才能取得其追随者的信任, 形成对于追随者的领导力。服务型领导者是 “那些能把他人的需求、愿望和利益放在自身利益之上的领导者, 是那些首要动机是服务他人而不是领导和控制他人的领导者”。

研究得到结果，服务型领导与下属的情感性承诺以及员工工作满意度正相关。间接通过这些心理因素降低离职几率。

辱虐管理(abusive supervision)

又称虐待式管理，是这样一种领导行为：它是下属感知到的管理者持续表现的言语或非言语形式的，但不包括肢体上接触的敌意行为。目前，研究者已发现辱虐管理对员工有消极影响，包括增加离职意愿和降低工作绩效。

这个不用解释了吧，换自己身上想想~

组织公正(organizational justice)

组织公正指的是员工对工作环境中组织内部管理实务与相关决策的公正程度的感知，目前，学者一般将组织公正分为分配公正(distributive justice)、程序公正(procedure justice) 和互动公正 (interactional justice) 三类。三类中，中国人最能耐受的是分配公平，在集体主义文化下，人们更希望不破坏和谐。人们最为关注的是程序公平，程序公平是指组织用于做决策的方法是否公平。当人们认为决策过程不公开、不公正时，员工会降低对组织的承诺、减少组织公民行为，表现出高的离职倾向以及低绩效行为。

这给我们的启示是，要做管理活动中，在制订政策时，多听取员工的声音，让员工有更好的发声渠道。

当然了，个人离职决策过程可以区分为主观的理性决策过程与冲动性行为两种。前者的离职决策，是经过对工作满足、寻找新工作的效益和机会以及各种外在环境的可能情况进行理性评估后所做的决定。后者则是个人在一时的冲动下所做的离职决策。比如网上涌现出诸多的“世界那么大，我想去看看”，以及一言不合就裸辞的广大 90 后们（此处是说你们的洒脱，并无歧视），随着网络宣传的效应，各种逃离也是甚嚣尘上。

但这跟我们上面表里面的结果也是对的上的，就是工龄越长，离职的意愿和离职行为也就越低，而频繁离职的往往聚焦于职业探索期和磨合期的刚毕业年轻人，这种前期的认知偏差和后期的主动换行调试，也是无可厚非的。

3 如何留

员工为什么愿意留下来？

其实对于一个普通的雇佣关系，如果能做好上面提到的薪酬、发展机会、工作成就感、领导风格、组织氛围、工作压力等方面，员工不太会想着要离职的。

这其中有些是正向激励的，让员工工作满意度更高，有些是需要降低不满意度的，比如工作压力。而对员工来说，最有意义的在哪呢？

那就是工作所给与的成长与成就感，这是最有效的内部激励，而组织如果有太多流程上的阻碍使得工作效率低下，则会消耗员工的热情直至倦怠。

Hay Group 的咨询顾问 Mark Royal & Tom Agnew 合著的《The Energy of Engagement》。有中文译本叫《别把你的好员工推开》，感觉出版人还挺鸡贼的，如果照翻成《敬业的能量》，那还真卖不出去了。但是最后定的名字风格太像那些垃圾畅销书了，特此声明，本书不垃圾，三星推荐。

书中就提到，对绩劣者的包容就是对绩优者积极性的打击。

所以，其实我们应该更加关注工作本身的成就感实现员工的内在激励。

逻辑理顺，问题又来了，组织的资源有限，应该优先留谁不留谁？

不能无差别的对所有员工都保留，我们得进行人才评价。把那些高绩效和高潜力（或高能力与高敬业）的留下来，把那些双差的都开掉。

某公司基于素质考评结果的销售人员人才盘点图

这是之前小红老师利用某公司的绩效考核数据，通过统计学的因子分析，确定的双维度的评价模式，得到的人才盘点结果。

如果你公司的一象限的员工辞职率很高，那说明你确实遇到了严重的人才流失危机。二三象限要具体分析。而如果是四象限，如果你们人才评估的模式与流程没有问题，那恭喜你，你们公司是一个有着高绩效和人才活力的公司。

一个公司难免招聘失效，导致不符合价值观且能力较低的进来了，但这都无所谓，谁在外面吃饭还没迟到过地沟油和小强，关键是身体有排异的机制，会通过腹泻，把吃进去的脏东西排出来。对公司也是一样，我们要广泛吸收优秀与匹配的人才，但是对于吸收不好的，以及在履行合同期间因为诸如和领导处不来种种原因发现与岗位和组织不匹配的，该解除劳动合同也要解除。

基于以上的人才盘点的方法，是识别出组织当下的核心人才，然后在通过人力资源规划来找到未来市场竞争所需要的人才，然后对目标人群进行定义和分析，知道如何吸引与留住他们。

当然从人力资源的角度来说，还是一个招募与配置，管理与激励的过程。

从四个角度来分析，一是招聘合适的人，二是工作设计与人岗匹配，三是人力资源体系建设，四是领导力培养和组织建设。

招聘合适的人

还是要从人力资源规划的角度来评估，我们到底是要稳定的人，还是优秀的人，这需要我们对组织所需要不同职能人员的画像(mapping)。

虽然稳定的人员未必不优秀，但具体操作还要有侧重，除非你的雇主品牌很高而职位又没有 close 的时限。所以还是对优秀和稳定，设定优先权重，招聘稳定性好的人，其实没有那么难。通过结构化面试（需要对面试官进行系统性培养）和心理测评技术，我们挑选那些自我效能水平高、大五人格尽责性高的个体，准确度应该很高的。

但稳定是个相对状态，稳定性是暂时状态，人是载体，随着组织不同人力资源政策的干预（自变量），员工的心理状态也会有波动和改变，所以最后可能稳定的人也会被逼走。

所以接下来我们再看其他的影响因素。

做好工作设计与人岗匹配

说实话，这块是人力资源管理的重中之重。组织内的所有人，都是人力资源服务客户，但有两个客户是非常重要的，一个是老板，一个是员工。从员工层面说，你只有让他得到他想要的，你才能通过他们得到你想要的努力与绩效。

在这方面人力资源和员工目标是一致的，那如何做好工作设计？一是专业化，而是丰富度。

专业化的分工，是让人们的工作更加细分而且更加有效率，不要让一个人做太多角色模糊、边界不明确的工作，以使得整个流程更加顺畅，让员工能从工作中获得积极的反馈和适当的成就感。

丰富度的考量，是要把知识员工的智力因素用进来，许多人抱怨找个大学生干的工作高中生都能干，那只能怪一件事，企业没有做好工作设计和人员的画像，如果真的高中生都能做，你干嘛招聘本科生？所以现在我们许多人在做着应该用信息系统来做的工作，比如考勤比如订单管理，这些常规性、事务性工作会让一个人工作倦怠(burnout)，所以这样的工作做得久了，大家都没有激情。

我们应该做的，是最大化的发挥员工的职能工作的成效，而不是仅仅当成一个活动的机器。让员工能从工作中学到知识、获得成长，提高员工的自我效能感。

人岗匹配，是我们做好工作设计后，要根据员工个人的能力素质的情况，配置到合适的岗位，实现性格与能力和岗位的匹配，这样采有可能让员工在适合自己的工作岗位上，取得成绩，而不是在不擅长的领域四处碰壁。

人力资源体系的建设

这块说起来、看上去都很假大空，其实并不难，人力资源体系的建设只要做两步：第一步是瞄准企业战略，做好战略性的人力资源管理体系，第二步是根据现有实际问题，做好结构性的完善。

战略人力资源管理需要的是深入的业务视角。我们公司未来的战略规划是什么，我们的现状是什么，我们如何达成战略目标，作为人力资源我们需要在哪几方面努力？以及我们人力资源管理的现状如何，我们面临大的难题是什么？我们的政策制订是否符合公司的现状和将来的市场竞争情况？我们现在为吸引和保留人才，应该采取领跑的薪酬策略，还是完善福利，还是制订 ESOP 计划？这些计划能否吸引我们的目标人才群体？这些计划能否激励这个员工群体？

而结构性的完善，则是在战略人力资源管理体系的指导下，更加专业地针对企业面临的具体情况作出针对性的调整与完善。比如，我们应该强调薪酬的激励，还是弱化薪酬的差异？我们要从招聘合适的人、做好工作设计与人岗匹配、领导力培养和组织建设几方面，查漏补缺，看看哪块的问题最严重，然后有针对性地进行完善。

在这里特别强调一句：我的文章里，列出的影响因素有很多，但是对于某家企业却不尽相同，所以要结合公司战略看看我们最核心的人员和最核心的工作是什么，然后再结合上面离职的影响因素来看看，我们哪块做的不到位，才能系统性地提升组织的留置率。

在结构化完善中，我们谈薪酬的老话题。对大多数人回想离职原因，首当其冲的是待遇问题。这是易得性直觉在作祟，我在如何评价《职人介绍所》关于 HR 的「不要避开涨薪和员工谈关怀」？里写到过。

大家都会觉得，薪酬体系的完善，需要通过精细化的绩效考核，实现依照绩效的薪酬给付，拉大不同绩效的分的差距，就能实现对于优秀者的激励和对于后进者的鞭策。然而，如果我们多花一点心思学学心理学的研究成果，就能知道，实际上过于精细化的考核与薪酬兑现，并不适用于大部分的中国企业，Glazer(2002)从组织公平的角度发现，在个人主义文化下，资源根据功绩分配，个体会感到更高的公平感，比如根据绩效来决定工资增长的程度。但在集体主义文化下，资源被均等地分配，个体才会感到更高的公平感，因为这有利于和谐。你不用担心这种和谐会有损于对绩优者的打击，因为绩优者会有更高的机会通过晋升获得报酬的增加，而中国正是这样一个集体主义和长期导向的文化，绩优者可以接受短期内的不公平，只要有更多的发展机会。

当然了，工资高点对于员工并没有太多的坏处，最直接的可以提高吸引力和留置率。但如果公司不能给员工提供更多的内在激励，这些外部激励并不能奏效，并不能带来更高的员工绩效，而且即便是老牌的世界 500 强企业，诸如施乐或通用的管理者(Pfeffer, 1998)，也会认为只关注用高薪，会发现第一这个策略是无效的，第二你浪费了很多金钱。

领导力培养和组织建设

下面这张图是合益的领导力四环模型，其中最关键的逻辑是领导风格在 70% 的程度上影响了部门的组织氛围，组织氛围又 30% 的影响了员工的组织公民行为(Organizational Citizenship Behavior, OCB)，而组织公民行为被认为是对组织绩效有很大影响作用的因素，而且组织公民行为本身也被认为是绩效的子维度周边绩效。

兵熊熊一个，将熊熊一窝，这句话大家不可能没听过，虽然领导力这个词被诸多的培训机构以及叫烂了，前些年跟领导力相关的培训也不知道市场上冒出多少种，但我们对于它的重要性的认识还是比较统一的。

HayGroup 领导力四环模型

所以，应该让管理人员认识与掌握多种领导风格，在具体情境中灵活运用，二是在自身的管理中要推动程序公平的实施，这样才能促进员工更多的留任倾向。

以及，管理者关注与在组织内部建立积极的组织文化，让员工感受到更多的人文关怀，维护与建设好心理契约关系。

综上，其实留人不用刻意去留，要有筑巢引凤的概念，吸引他们留下来，这家要我们关注员工的内在需求，要让员工获得内部的激励，在这里更有成就感，更能获得成长，毕竟老祖宗告诉我们，堵不如疏，对吧？

来源：lindan9997  小红拖拉机，人力资源遇上心理学 

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