查看详情>> 第1单元 主动进取、从我做起——做个成长型员工 我做故我在：创造自我+自我创造 1、婚恋讲缘分吗？——命运拽手上：“把恋爱当做一个项目来做” 15 2、国骂TMD的由来：是妈妈的还是你自己的 15 3、不要“领导赏识”而要“自我推销” 17 4、泽尧主谓宾理论——力量从我发出 18 5、“我做故我在”——从我做起 18 6、好书推荐 19 7、超值+增值：本书辅助阅读资料——李泽尧网上精品推荐 19 人是自由的——对自己负责 178 我的地盘我做主——阳光心态、积极人生 181 成败论英雄——成熟人格：没有怀才不遇 183 主动进取——化被动为主动 185 做个拼命三郎 186 目标与聚焦——梦想与激情 187 第2单元　友好合作积累打造成功 情景片段（） 小时候，母亲曾教导我：“口水吐在脸上擦了就是！”你们如何看待这句话？ 甲：不对，做人不能太过忍让。 乙：现在讲究的是人权， 李泽尧老师：听众你呢？——先想想你有什么看法，然后我再谈其中的道理。 一．互动引子：密密读书同学相问，要否回答他们？如果你问他他不回答，他又问你时你要否回答他呢？（） 二．不与人斗、与自己斗（） 三．你不发文我发文（） 四．“积累打造成功” （） 能力自问：路在脚下---如果你在自己的环境中总是可以出类拔萃，那么，你就总是可以往上浮现 第3单元 责任与承诺：敬业到位、服从服务——做个优秀员工 何谓责任与担当 190 何谓敬业——目标大于一切、目标坚持者 192 何谓服从——体制内发展的必要成本 195 接受委托——对上负责、服从上级 198 把事做好——事本位、服务下工序 199 差之毫厘失之千里——去除“做事不到位”劣根性 200 做事到位——达成目标是硬道理 201 优秀员工的特质——执行力团队的表现 203 选择与责任 203 第4单元 角色认知——背负职业使命 269 接受委托——对上负责、服从上级 269 把事做好——事本位、服务下工序 273 正确定位——管理者做什么 275 角色扮演——如何做好管理 277 第5单元 职业心态——全力以赴 279 职业心态的几个基本要点 279 公司利益出发——放下自己 279 工作敬业——什么是责任与承诺 280 做事到位——达成目标是硬道理 282 主动积极——扮演企业发动机 286 精明强干 290 做个拼命三郎——对自己负责 292 误区克服 294 第6单元 强者逻辑——市场化生存：强势经理 250 案例：人不可以没有信仰吗？ 250 强者与弱者之别 251 现实与务实 254 强势心理基础——强者逻辑 254 强者的后盾——霸气者的生存基础和理念 259 市场化生存——刀尖上行走 261 人格脱落——放下面具 264 不怕得罪人 265 第7单元 强势管理——营造服从氛围 148 问题提出 148 什么是霸气 150 为什么管理技能中应该加上霸气 153 “霸气”——管理者“强势”心理建设 154 “霸气”的导入 158 领导力与强制力 160 第8单元 强势管理与高绩效组织 引例：“父母可以打孩子吗？” 226 问题提出：为什么要强势？ 226 什么叫服从：按公司的目标走——不求口服心服 229 主管很难让手下口服心服 233 什么是霸气 236 接口——制度执行中的强势管理 238 目标共享——看在目标的份上 240 为什么管理技能中应该加上霸气 242 “霸气”——管理者“强势”心理建设 244 “霸气”的导入 245 选择=权力——危机意识管理：改进的动力 247 结束篇：成长路径——内功修炼：生涯管理 270 珍爱自己、打造人生 270 职业生涯突破与人生积累 273 财富是能力的函数——用能力拥抱未来 277 能力是知识的函数——内功修炼、成长无极限 280 知识是时间的函数——经验和智慧来自勤奋 282 成长路径与成功模式 283 心态、眼神、目光与命运 286 投资自我 288 人格修炼：引爆能力——职业生涯瓶颈突破 239 专题 实战问题研讨与互动

查看详情>> 第1单元 管理目标发现——能动的管理者 问题意识 77 维持 79 敏锐——发现问题解决问题的能力从哪里来？ 181 改善——打造发现问题的火眼金睛 81 改善观念 87 管理目标设定 89 第2单元 目标体系锁定：KPI——关键绩效指标 117 岗位关键绩效指标KPI——绩效考核的灵魂 117 KPI设计的第一个维度——向上：有效目标分解体系 118 KPI设计的第二个维度——向后：下工序是客户 122 KPI设计的第三个维度——时间坐标：可持续经营 125 第3单元 管理的职能——计划能力 计划的概念 127 评价环境的技术 130 预算 132 作业计划工具 133 作业计划 139 计划制定 143 第4单元 管理的职能——进度控制 工作追踪的意义 146 如何进行工作跟踪——工作跟踪技巧 149 进度督促技巧 151 进度控制技术 152 专案跟进 155 高级工作跟踪技巧 157 控制原理 161 控制的焦点 163 第5单元 时间管理管理技术 做个干练的主管：时间管理 319 时间与人生 320 时间管理理论与方法 326 战略性时间管理——提高单位时间价值 329 战术性时间管理——提高时间利用率 339 单元思考题 345 第6单元 会议管理技术 职业经理执行力与会议 297 会议准备 300 会议召开 305 会议主持 308 出席会议 313 会议发言 316 会后跟踪 318 第7单元 主导——掌控局面的策略 管理是一种理性干预 167 什么叫主导——骑马与放羊之别 169 如何主导 171 强势主导：一竿子插到底 173 主导的运用案例 177 主导者——用心第一：管理者“关心与用心”训练 177 第8单元 精明干练——管理者核心能力打造 EQ&精明：中国式情商——从技术走向管理 管理者风格打造——干练 184 管理者风格打造——到位 192 管理者风格打造——个案突破 197 提升执行力 200 精明干练——自我管理与执行力提升 74 专题 实战问题研讨与互动

查看详情>> 第1单元 人性透视——直指人心：认识被管理者 引例：管理有效性——从摩擦力到推动力 202 人性化管理——人性透视与直指人心的领导艺术 被管理者：“直指人心”——变你要为他要 203 管人怎么管——管理者与被管理者的互动 207 管理的靶心是人性、人性的核心是需要 210 尊重人的主体性——自主、面子、尊严与成就感 214 弱势群体与弱势心理——感动式领导 217 “感情管理”可以降低成本 220 愿景管理——调动人心的软技术 人格博弈与操纵 222 员工的多种类型 65 员工的成熟度——能力与愿力 71 人的四种行为风格 73 心境领导与人性驾驭 76 人类行为的后台逻辑 78 用人要点 85 第2单元 领导力与人格魅力 公关意识与人际敏感性——情商 17 领导者权力 29 领导力分析 32 如何提升影响力 40 如何提升威信、塑造权威 43 领导技巧的层次 48 好领导的标准——领导者的品质 50 领导魅力基础——领导者特质理论 57 领导修炼——如何做一个好领导 60 第3单元 领导模式——管理者与被管理者的互动 领导风格 93 权变理论 101 情境领导模式 107 新官上任 112 第4单元 沟通之道 经理人与沟通 203 一般性人际沟通要点 205 管理与组织沟通要点 213 倾听 215 提问 219 反馈与确认 221 沟通原理 222 第5单元 激励之道 激励的意义 227 激励着力点——从需要开始 229 激励指导思想——有关理论模型 232 激励手段 244 有效激励的原则 256 第6单元 教练技术——训练个人 职业经理人与教练技术 263 培训（Knowledge）——传递经验、知识和思想的捷径 266 劝导（Attitude）——引导人们愿意做 270 训练（Skill）——指导人们如何做 273 训导（Habit）——如何处理员工违规 276 辅导（Intigrid）——手把手的教导方式 278 慎用批评 281 从批评到反馈 284 从反馈到对话——通过对话的训练 288 特殊的训练情况——教练训练管理法的实际运用 293 第7单元 授权之道 管理者需要授权——管理是通过他人做事 182 正确认识授权——授权不可怕 185 授权的焦点——授权与权力分解 190 如何授权——授权的四个步骤 194 授权策略：现实的手段——如何授权而不失控？ 198 第8单元 团建技术——打造团队 引子：没有完美的个人，只有完美的团队 295 把群体打造成团队（群体的互动） 296 使群体成为高效率的工作团队 302 下线和起点——从处理好冲突开始 306 追求结果——提升士气、打造致胜团队 314 群体智慧挖掘技术——产生团队奇迹 323 成长无极限——创建学习型组织 325 组织建设与团队管理——构建金牌团队 专题 实战问题研讨与互动

查看详情>> 第1单元 全员绩效考核思想 1、全员绩效：工作要有标准 互动讨论：基本工资由什么决定？ 李泽尧：基本工资由基本工作决定 工资与工作标准：何谓承诺？ 问题：资格老、工资高不做事 ——何谓“阿弥陀佛”？！ 2、固定工资是惰性之源 愿力与作用力： Y=kx＋b 管理的灵魂 打开心门： 如何调动人心？  如何让手下保持工作热情? 相对欧洲：中国为什么一定会“更强大”？ 问题：基本工资变成固定工资 惰性之源：无条件基本工资（照妖镜） 3、绩效工资——有条件基本工资 b=0：Y’=kx ’的含义 基本工资要有依据、基本工作要有标准 企业付工资的理由:工作的过程和结果 思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血 情景案例：招聘的两道“工序” 行情工资≠实绩工资 行情：可能给他的≠实际给他的：实绩 从行情到实绩：入职后的工资转型 政企分开与工商文明：企业不是民政局 4、绩效考核之有效管理思想 问题：企业文化与业绩是什么关系？ 管理是一种作用力 管理着力点 运用：没有责任——哪来责任心？ 方形西瓜！！ 引申：通过“有形”打造“无形” 企业文化建设两步走 启示：少谈观念，多谈手段 如何培养质量意识、服务意识、安全意识 管理上下限：制度如何与钱挂钩 奖金与团队精神：利益捆绑公式 启示：道德是法律的副产品 中国式绩效管理：利益导向 佛学之因果说与李泽尧之编码理论  何谓报应：月报月报——一月一报 5、绩效考核的本质：工商文明 绩效考核影响团队精神怎么办？ 对策：中国式管理激励模式选择 ——何谓惩恶扬善？非线性激励 何谓非线性激励：加倍奖惩 法治与人治：非线性激励 ——变天帐： 心胸宽广与人情味 管理者要替天行道 何谓报应：月报月报——一月一报 ——绩效主义漏洞何在？ 合作价值∽团队精神 ——何谓“人格魅力”：加倍奖惩 人治的“规律” 第2单元 绩效考核基本方法 回顾——第1单元 绩效考核管理思想 1、厘清管理目标：管理以人为本&以事为本 案例：手段与目标-投资与消费之别 目标是人性的，手段是残酷的 企业以人为本、管理以事为本 以事为本——达成目标是硬道理 管理的焦点：个人与企业的交集 管理的焦点：结果+过程——以事管人 以事管人：标准-规范-制度 以事管人：行政制度+业务制度 管理的两个基本点：KPI+工作标准 结果导向、干部目标锁定 2、明确考核初衷：换岗&改进工作 敬告女人：别拿老公与临家男人比 激励误区：人比人，气死人！ 绩效考核与人事考评：换岗&改进工作 考核初衷：换岗&改进工作 人比人：每个人都给98分&强制排名 全员激励——好处总是那几个人的！ 麻将原理：为何可成大众娱乐？ 全员激励做法：针对每个人的进步展开 何谓接纳？ 能力是天伦的一部分 结论：人事考评&绩效考核 3、走出混沌：人事考评≠绩效考核  影响女人一生幸福的三次人事考评 人事考评≠绩效考核  人事考评≠绩效考核 区分三个概念：用途、时机不同 案例：“德能勤绩”的批判 4、区分主观与客观：判断≠事实 案例：老公为什么叫她“ 滚” ？  用判断沟通，还是用事实沟通 多请示——请示什么、汇报什么？ ——判断≠事实：羊是黑的？ 判断≠事实：能力和态度的误区 基于判断叫考评，基于事实叫考核 人事考评≠绩效考核 做法建议：数据代替判断 ——结婚是赌博？因为：判断有风险 判断的本质：用过去推断未来 案例：新加坡球员没有斗志？ 主观评价只能拍脑袋 主观评价与定性指标 ——自尊者：不喜欢被别人评价 判断之误：传统绩效评估之困 判断≠事实 回顾——第2单元 绩效考核基本方法 第3单元 绩效考核基本做法  回顾——第2单元 绩效考核基本方法 1、端正绩效内涵：什么是绩效 什么叫绩效：绩效考核定义 分母不能为零，所以事前必须有标准 先有目标后有绩效 靓女：把恋爱当作一个项目来做 缘分很美好——美在何处？ 国骂TMD的由来：骂他妈的还是骂他自己？  管理的本义：有目标、有计划 案例：地区不同市场难度不同 事前：T目标+B利益——招标投标 管理=领导+管理 绩效考核+工作总结 2、改变几种做法 ——考核是赛马，还是相马？ 何谓相马？判断有风险 在岗之人要的是赛马 人事考评≠绩效考核：用途不同 ——考核工作，还是考核人？ 考核人还是考核工作 既然是考核工作，为什么—— 管理的焦点：不同管理方式的焦点 3、聚焦工作的过程和结果 出发点过程结果模型  出发点、过程与结果 管理=过程+结果=可控性+创造性 案例：业务员将在外，过程怎么管？ 有人想不通：管不了的过程就不管？ 启示与结论 聚焦过程和结果 佣金（kx-结果奖金）的本质  过程与结果的关系决定了考核的重点 过程之可监控程度决定过程工资的取舍 案例：有在巡逻，但不能发现问题 引申：加分+扣分原则 案例：河北某公司绩效考核分数构成 4、管理=过程+结果=自理+代理 管理=过程+结果=买卖+合作 5、强调结果导向 结果导向：过程40%+结果60% 问题：——“结果导向” 案例：中国式托词——我不是故意的 6、绩效考核做法 做法1：用过程代替态度 态度只能被判断，能力只能被推断 一票否决与乘法：职能部门工作开展 “广义计件工资”作为配合 中国式绩效管理：利益导向 回顾——第3单元 绩效考核基本做法 第4单元 指标确定——纵向目标分解 回顾——第3单元 绩效考核基本做法 1、考核的依据：绩效指标的来源 管理目标锁定：KPI——关键绩效指标 管理的两个基本点：KPI+工作标准 案例：岗位执行副总 姓名王文杰 2、管理者的核心能力：策划+计划 500万销售目标， 10个业务员 李泽尧：不做“工头”做“经理”  把目标展开为手段：配方=完整性 必然性=可控性 管理者的两种能力：策划与计划 策划：纵向分解——目标+手段 计划：横向反推——结果+过程  策划与计划对比 企业的核心竞争力在哪里？ 经理人的职责：策略展开+组合效应 运用案例：如何用人、留人 用平常的人才，做伟大的事业！ 运用案例： 党政工团的绩效考核 KPI逐级分解的本质：策略展开 3、KPI的第一个维度——向上：目标分解体系 什么是绩效——目标与手段 平衡记分卡对KPI拟定的启示 4、KPI的第二个维度——向后：下工序是客户 从客户端看绩效：业绩是硬道理 绩效是工作流程中各个环节的输出值 组织是一张由工作链条组成的网 岗位是一个或多个角色的组合 把工作链条抽出来 5、KPI的第三个维度——职能部门的考核 职能部门考核：制度检查 组合考核模型  KPI指标设定的指导原则 演练：写出你的岗位KPI 结构效率：超出上限不加分 KPI拟定要点说明 回顾——第4单元 指标确定——纵向目标分解 第5单元 接口与量化——横向流程衔接 回顾——第4单元 指标确定——纵向目标分解 1、结果导向：从纵向到横向 绩效考核=领导打分？ 让下工序满意就是让领导满意 对下工序负责就是对领导负责 80%得分可从电脑化系统中得来 中间统计报表：电脑化一秒钟搞定 2、何谓流程化：用结果交接 电话与短信对比 案例：广州某房地产机械设备安装公司 上工序的输出=下工序的输入 跨部门沟通与信息打包  李泽尧共享邮箱：流程化与“验货” 3、接口效率：交接、衔接、交割 聚焦接口——流程化 案例：消费刷卡 案例：客户不为无关的部分等待 流程分析的李氏双轨模型 8块钱，快递公司怎么赚钱？ 接口与交集：李氏绩效考核思想 人治+法治：不同管理方式的焦点 接口：推而广之 4、职能部门的考核 管理=维持+改进 案例： 党政工团的绩效考核 维持：服务——内容+标准 下工序：无投诉即为满分 领导检查：未发现即为满分 可表达——可考核 窗口工作承诺 5、何谓职责：领导放心+客户满意 说不清楚怎么办？ 领导不放心——才要介入过程 节点内与节点间 节点内是技术、节点间是责任 拉动式管理：B=0最积极 拉动式管理：销售部对内勤部门 岗位职责要点说明 经验主义：师傅带徒弟 如何把“岗位职责”写到实处？ 关于：岗位职责说明书 6、量化的本质：工作要求明确化 量化的思路:ZY三步曲 量化的思路:ZY三步曲-2 你要什么，你就考什么！ 承诺-要什么体系：工作内容+标准 写出你的广义客户及服务承诺 写出你的广义厂商及服务要求 回顾——第5单元 接口与量化——横向流程衔接 第6单元 实施策略与疑难解析  回顾——第5单元 接口与量化——横向流程衔接 1、考核就是管理：绩效考核谁负责？ 问题：小公司要不要做绩效考核？ 考核是管理的本质 推行：总经理负责，特助主导 案例：KPI谁来做？直线主管不会做怎办？ 怎样才叫可以管理？ 2、化繁为简：绩效考核为什么难做？ 丰俭由人：精确打击、摘除手术 所有的人都反对绩效考核,怎么办？ 与利益挂钩的原则 人力资源部的功能：主导≠负责 如何得到支持：老板认同的三种“境界”  3、绩效面谈什么时候做？ 绩效面谈在“打分过程中”进行 分数不是你给他打出来的 管理从责任开始 每个人对自己负责 传统绩效面谈是怎么回事儿？ 人事考评&绩效面谈 绩效考核的绩效面谈观 问题：主管给手下打满分怎么办 擒贼擒王：逐级代理、动力传递 何谓负责：部门KPI就是主管KPI 4、绩效管理深度的发展模型  绩效管理的深度级 主管手上的“胡萝卜加大棒” 建立绩效伙伴关系 系统实施绩效考核的若干环节 绩效考核效果不好的原因 5、疑难解析 恐惧：洪水猛兽:那东西不敢轻易搞! 对策： 研发人员的绩效考核 考核的结果是相关人员压低目标怎办？ 研发-回收期长的工作如何考核 部门评比，没有一套标准 考核到部门，还是到流程？——开会为何吵架 房地产：考核标准难于量化 管理就要考核、考核就是管理 委托代理关系——理解绩效考核的本质 责任与代理——聚焦管理的焦点与接口 绩效考核的目的是什么呢？ 回顾——第6单元 实施策略与疑难解析  第7单元 考核实施：让员工为自己工作 回顾——第6单元 实施策略与疑难解析  1、动车组的启示：多头驱动 火车的变迁 动车组原理：为什么这么快？  “动力分散式列车”启示 2、企业多头驱动：让员工成为发动机 老板驱动的困扰：被驱动与打工心态 老板做发动机&员工做发动机 利益驱动与工商文明 管理：是技术问题，还是利益问题？ 干部发动机：如何完善管理者责任 绩效考核做什么用：多头驱动 3、TBC企业驱动体系： 点燃员工内在的发动机 TBC铁三角：目标-利益-检查 事前：T目标+B利益——招标投标 招投标&姜太公钓鱼：愿者上钩 何谓责任：T利益+B奖惩 应该的有效性——何谓“滑头” 应该只是一种道德压力！ 厚道人好管理 管理者以身作则有用吗？ 事中：T目标+C检查——控制纠偏 走动式管理：管理重过程、评价重结果 如何改变员工拖拖拉拉的习惯？ 主管头脑不清晰是手下拖拉的根源！！ 事后：C检查+B利益——兑现诚信 何谓报应：月报月报——一月一报 聚焦岗位、循环往复： TBC驱动 TBC企业驱动模式：动力传递 理论基础&实践案例 要点：TBC企业驱动体系 TBC驱动体系：企业驱动力解决方案 4、中国企业绩效考核困在何处？ 恐惧：洪水猛兽:那东西不敢轻易搞! 死结：行内流行说法——？ 困惑：绩效考核的核心目的不清楚  困扰——常见问题 5、解困之道：绩效考核 绩效考核之爱恨情仇：何以至此？ 何谓绩效考核？ 李泽尧为什么要研究绩效考核？ 案例：太复杂-东北某建筑设计院 对策：管理从责任开始 复杂问题简单化叫技术 对策：绩效考核方法 80%得分可从电脑化系统中得来 对策：绩效考核方法 6 、制度改变结果  就事论事是不够的——利益负相关 全球性的错误 如何让儿女们请的保姆漂亮一点 龚如心千亿财产 世纪争产案演续集  经营之神—— 王文洋：父亲死因我要查清楚  晚节不保？ 就事论事是不够的——利益相关者 何谓共赢？ 1000万保险要不要买 就事论事是不够的——利益反比关系 对制度制定的启示 回顾——第7单元 考核：让员工为自己工作  总回顾——课程内容提要 第1单元 绩效考核基本方法 第2单元 绩效考核基本做法 第3单元 中国式绩效管理思想 第4单元 指标确定——纵向目标分解 第5单元 接口与量化——横向流程衔接 第6单元 实施策略与疑难解析  第7单元 考核：让员工为自己工作 第8单元 问题讨论与互动

查看详情>> 第一模块 尖刀理论：团队执行力=管理技能+领导艺术 “尖刀”、“刀尖”的概念  执行力：达成目标是硬道理 如何与领导沟通 达成目标的干扰因素 有效管理：不要问管理是什么，而要问管理做什么 执行力=管理技能+领导艺术 管理=自理+代理；管理=可控性+创造性 团队与领导艺术：通过他人做事的学问 自理：事本位——通过业务领导手下 第二模块 有效管理技能——执行力强化：通过业务带团队 第1单元 有效目标分解——落实目标的技术 (1) 目标与绩效 (2) 有效目标分解 (3) ＫＰＩ、目标分解与战略策略 (4) 范围定义与ＷＢＳ (5) 化整为零与个案突破 (6) 案例：１－怎样把部门的财务指标转换分解为属员的ＫＰＩ？２－参加广交会的工作结构分解（做到二级） 第2单元 主导——跟踪目标的技术 什么叫主导？ 为什么要主导？ 管理者与主导 骑马与放羊之别、保姆与佣人之别 如何主导？ 案例：轮子要自己推 第3单元 制度管理——达成目标的系统方法 制度的常见误区 假设不成立——制度失败的原因 就事论事是不够的——利益反比关系 经纪人杠杆原理 利益相关者 A+B=1法则 关于财富的古德巴赫猜想：亿万富翁的遗嘱问题 可操作性与检查表 谁打谁的游击 三维制度检讨模式 制度成本杠杆原理 制度的反向制定方法 制度有效的六个阶梯 案例:死猪不怕开水烫——如何解决迟到问题？ 专题展开：人性上下限理论 小组讨论与互动：公司管理问题发现、确认与改善对策拟定及其工作分解结构 问题确认 原因分析及确认 对策拟定及对策的二级工作分解结构 基于时间坐标和可交付成果的分解方法 方案再检讨 发表、评点 第三模块 实战领导艺术——领导力提升：通过人做业务 第1单元．愿景管理——调动成员人心 引子：你喜欢的人她不喜欢你 什么叫愿景管理 领导者——让你喜欢的人成为喜欢你的人 为什么需要愿景管理 什么叫：“来电”——合作开发还是拿钱购买 员工的三种类型 如何进行愿景管理 案例：拿希望当筹码 逮住他的目的 企业愿景阶梯与期望帐户 愿景管理的常见误区 愿景管理的原则与方法 愿景管理的技巧 第2单元 强势管理——营造服从氛围 （１） 服从性——服从的含义、影响服从的因素 （２） 服从的参照系 （３） 做得与说得双坐标模型 （４） 心服与口服双坐标模型 （５） 财富创造与迁移双坐标模型 （６） 操纵与被操纵 （７） 从聪明走向精明 （８） 案例：学会骂下去！ 第3单元　危机意识管理——激发自动自发 （１） 什么是危机意识管理 （２） 什么叫关心？ （３） 企业如何防止人才沉淀 （４） 分类淘汰法 （５） 竞争不是浪费 （６） 案例：著名公司的经典做法 第四模块 问题讨论及疑难解析——实战辅导

查看详情>> 引子：什么是有效管理 （1H） 开场白——什么叫“营养”  有效管理与企业执行力  有效管理者的十二个营养元素  第一单元 用人(领导艺术) （5H） 用人概述——认识你的员工  第1项：危机意识管理  问题提出  危机意识管理的目的  如何进行危机意识管理  危机意识管理真的可行吗？  第2项：制度与稽核管理  不是老生常谈——制度管理有误区  制度管理技巧  重在执行——你的企业制度有被稽核吗？  稽核的策略与技巧  第3项：目标与绩效管理  为什么要做绩效考核？  如何做绩效考核 项目型企业组织绩效考核的特点  走出误区——绩效考核方案制定的方法与策略  绩效考核的实施策略 案例：作业型企业组织的绩效考核模板 第4项：文化与愿景管理  “没有文化”的企业困扰  什么叫文化管理？  为什么要做文化管理？  如何做文化管理？ 我们需要什么样的企业文化？  管理新挑战：什么是愿景管理  愿景管理的原则与方法  希望的神奇力量  第5项：操纵与被操纵  权术与操纵  人格较量与操纵  筹码理论  跳出才有操纵  第6项：精明授权  引子——一位老总自立门户的故事：什么资源最重要？  关于精明  无为而治，管理的最高境界——授权的艺术  现实的手段——如何授权而不失控？  管理控制的原理——动用资源：层次、圈外、然、所以然  授权与企业组织架构设计  精明元素  第二单元 做事(管理风格) （5H） 做事概述——管理的一般原则  第7项：主导——管理的本义  引子：谈责任感是说教，而主导是一种做事风格  什么叫主导？为什么要主导？ 如何主导？  主导——获得主动权  包抄过去、围歼之势  第8项：个案突破  蚕食策略  项目管理的渐进明细  个案突破与干练  新官上任之个案突破  抛弃教条  第9项：结果导向，一竿子插到底  问题  什么叫结果导向?  管理者与结果导向  结果导向上的误区  结果导向与包装和市场化  结果导向与一竿子插到底  第10项：精确思考  什是精确思考?  为什么要精确思考?  如何精确思考?  精确思考与管理  人际关系上的精确思考  第11项：第二系统  什么是第二系统?  管理上的第二系统  第二系统之管理运用：善用开会  人性修炼的第二系统：所以然大厦  所以然大厦——大脑的格式化与结构化  大脑修炼——训练“内存调用”  圈内与圈外 第二系统与层次性  第12项：现实的手段  什么叫现实的管理者？  现实的主管：不要感动  现实的主管：“要抓牛鼻子，不要抓牛尾巴”  现实的主管：认识台前与幕后  利益导向还是喜好导向？  管理者的现实生存理念  现实的主管：不要愚忠愚孝、克服“良民”心理  管理者现实性的障碍——宗教意识心理  务实  第三单元 做人(人格风范) （5H） 第13项：敬业到位——责任与承诺  什么是责任与承诺?  责任与承诺之于公司  责任与承诺之于个人和家庭  什么叫到位  第14项：服从与服务——事本位  什么叫服从  何谓事本位  对事不对人：站在企业、公司的角度  服从的障碍  把同事当客户  积累打造成功  第15项：主动进取  什么是主动进取  创业者修炼：进取与风险意识  利益人格与财商指数  创业者修炼：进取与行动  第16项：人格修炼——企业家修炼  引子：企业与企业的竞争不是人才的竞争  人格境界与人格较量  为什么要修炼？  修炼什么？  如何修炼  第17项：超越与创新  案例：自行车好骑还是三轮车好骑？  案例：年年评先进，就是不升官，何也？  超越自我——自知之明  超越自我——投入与跳出  人性与预见性  管理者的自主与主见：管理者与十字架  创新何用——你自己就是创造动力源  第18项：“强势管理”——你“能文能武”吗？学会“骂下去” 问题提出  什么是霸气  为什么管理技能中应该加上霸气?  “霸气”——管理者“强势”心理建设  “霸气”的导入  霸气者的生存基础和理念  第四单元 问题讨论及疑难解析（2H）