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宋小平

宋小平 暂无评分

供应链管理 供应链综合

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  • 查看详情>> 第一讲:精细化管理与7S管理 (一) 1、何谓精细化管理?1)管理精细化的特征?2)精细化的基础;3)精细化管理的原则; 2、管理为什么要精细化?1)制造业的五大管理目标;2)由粗放型转入精细化;3)由比较优势转入竞争优势;4)精细化决定企业未来的生存。 (二) 1、为什么7S管理是精细化的基础?案例分享:海尔公司的7S管理。 1)7S管理是企业规范化的基础;2)7S管理是推行精益生产的起点;3)7S管理是实施作业标准化、可视化管理的前提。 2、7S管理的八大作用; 1)提升企业形象;2)增强员工归属感;3)产品质量零缺陷;4)减少浪费;5)保障安全;6)提高效率;7)保证交货期;8)赢得客户满意。 3、没有7S管理的生产企业是什么样子? 4、生产现场不规范的表现;1)思想观念问题;2)员工行为失控问题; 第二讲:现场规范化管理的工具---7S管理 1、7S的由来、含义;1)7S管理的由来;2)7S管理的作用;3)7S管理---精细化管理的基石; 2、什么是7S管理?1)7S管理的概念;2)7S管理的本质;3)7S管理的含义; 3、为什么要实施7S? 1)企业管理遇到的难题; 2)7S与企业管理的关系;3)7S与生产现场管理的关系;4)7S与企业改善的关系;5)7S的性能; 4、工厂的“六不管理法” 第三讲:7S管理之一整理 1、整理的含义;2、整理的三原则;3、整理的步骤、流程;4、整理的五问工作法;5、整理的目的;6、整顿工作的精细化。 第四讲:7S管理之二整顿 1、整顿的含义;2、整顿的目的;1)以往的习惯做法;2)未进行整顿时的情况;3)零时间找到需要; 3、整顿的三原则;4、整顿的11个方法; ①方法一:定位定量; ②方法二:划线定位,规定区域;案例分享:引线作战法。 ③方法三:调整位置,单项流动;④方法四:四定管理; ⑤方法五:形迹、颜色管理;案例分享:油漆作战法; ⑥方法六:四号定位,五五码放; ⑦方法七:色彩管理、直观透明;⑧方法八:愚巧化管理; ⑨方法九:看板管理;⑩方法十:标识提示;⑾方法十一:输送带、流水线; 5、整顿工作的顺序;6、整顿的三要素; 第五讲:7S管理之三清扫; 1、清扫的对象,清扫的目的;2、清扫的三原则; 3、制订改善措施;1)清扫;2)检查;3)纠正; ①杜绝乱丢乱放;②天花板、地面、门窗的清扫;③设备、工具的清扫;④卫生间的清扫;⑤办公室的清扫;⑥文件资料的清扫;⑦餐厅食堂的清扫;⑧宿舍的清扫;⑨公共场所的清扫; 4、清扫是工作;1)划分区域,明确责任;2)定期检查、列入考核; 5、清扫工作的顺序;6、清洁工作的精细化措施; 第六讲:7S管理之清洁; 1、清洁的对象,清洁的目的;2、清洁的三原则; 3、清洁工作的要点;4、目视化的改善措施; ①明晰区域;②标识醒目;③对齐、衔接、画线;④检查与考核;⑤红牌警告;⑥定点摄影;5、清洁的巩固措施; 第七讲:7S管理之素养; 1、素养的对象,素养的目的;2、素养的三原则;3、素养教育开展的方法;4、提升员工素养的做法;管理典故、图片案例。5、员工良好素养的塑造; 第八讲:7S管理之安全; 1、做好安全工作的意义;1)安全的概念;2)安全的三原则;3)强化安全教育的内容; 2、安全管理的“冰山理论”; 3、加强安全防范的四个方面; 4、预防事故发生的七大要点; 5、做好安全防范的6大对策; 6、完善安全检查的三点控制制度; 第九讲:7S管理之节约; 1、节约的内涵;2、做好节约工作的三个原则;3、非生产区常见的浪费;4、生产区常见的浪费;5、消除浪费的原则;6、开展节约活动的好处; 第十讲:7S管理的应用 1、7S管理是提升企业管理的基础; 2、标准化管理的应用; 3、看板(可视化)管理的应用; 第十一讲:实施7S管理的步骤、方法; 1、7S之间的关系;2、推行7S活动的程序;3、摒弃推行7S的不良想法; 4、推行7S管理的10个步骤; 1)导入7S工作流程图;2)成立7S工作推行委员会,进行全员发动和管理骨干的专业培训;3)划分工作责任区域;4)拟定7S工作方针、目标;5)制订具体的工作计划;6)选择一个车间或单位进行试点; 7)推行7S的有效方法; ①红牌大战;②流动红旗;③定点摄影;④3UMEMO方法检查; 8)对试点工作进行检讨、总结;9)制订7S工作竞赛、检查、考核制度;10)实现7S工作的日常化、标准化; 5、推动7S工作落地的三大措施;1)导入期,2)扎根期,3)巩固期; 6、扩展7S的成果;1)改善布局;2)优化流程;3)降低成本;4)提高素质; 第十二讲:怎样巩固7S管理的成果; 1、7S管理给企业带来的变化; 2、为什么7S管理成果难持久? 3、贯彻7S管理的九大要求; 4、确保7S活动成功的八大要领; 5、7S管理是推行精益生产的基石。
  • 查看详情>> 一、执行不到位问题的表现 1、执行不到位的各种表现;2问题的提出; 3、为什么执行不能到位;故事:过门的媳妇。 4、如何让执行到位; 5、执行不到位的根源。 二、到位不到位,相差100倍 1. 要想没问题,工作要到位; 1)行百里者半九十 ;2)一着不慎,全盘皆输;3)魔鬼总在细节中; 2. 要想发展快,工作要到位; 3. 要想效益高,工作要到位; 4. 要想不误事,避免想当然;5. 工作不到位的四大误区; 6. 确保工作到位的三大要点;故事:蜘蛛的结网 7. 到位标准:客户价值、保质保量、圆圆满满。 三、 确保执行到位的6大心态 1.责任心态:自己为重 → 工作为重;故事:猎狗追兔子 1)绝不推诿,从管好自己开始; 2)只要心中有责任“分外事”也是“分内事”; 2.称职心态:一定努力 → 一定得力; 1)“努力”不够,“得力”才行;2)只有一流的挑战,才有一流的称职。 3.主动心态:要我到位 → 我要到位; 1)主动以“到位”的最高标准要求自己; 2)绝不因他人不到位而降低自我的要求。 3)从“事事被动”到“处处主动”。 4.空杯心态:自大自满 → 时刻归零; 1)止步者难以胜利,胜利者决不止步; 2)只有彻底放得下,才会完全拿得起。 5.专业心态:差 不 多 → 零 缺 陷; 1)从做了“就行”,到做好“才够”;2)只有成为“专家”才能成为“赢家”; 3)要想工作“零缺陷”多用“找错”放大镜; 6.感恩心态:等价交换 → 回报社会; 1)知恩图报,滴水之恩涌泉相报;2)站在对方的角度看问题,理解、宽容对方; 7.结果导向心态:条件导向→结果导向; 1)越计较得失,越是失去;2)越是不计较得失,越是得到;3)从知难而退,到迎难而上; 四、 掌握工作执行到位的6大思维 1. 标准化思维:做正确的事,正确做事。 1)什么是标准化?2)为什么要标准化;3)标准化缺失的危害; 4)标准化的作用:①明确谁来干,怎么干,干到什么程度;②明确按什么时间、程序、路线来干;③明确检查的标准,谁来检查、检查的结果谁来落实; 5)标准化思维的要求;6)标准化实施的步骤; 2. 结果思维:做好了,才算做了; 1)结果的内涵;2)结果三化的内容;3)把老板当做第一顾客;4)结果思维的要求。 3. 刨根思维:打破沙锅问到底; 1)刨根思维—5Why问题思维法;2)大野耐一的经典案例;3) 5Why思维法的实质;4)5Why思维法的步骤;5)5Why思维分析表;6)应用5Why思维法的注意事项。 4. 底线思维: 1)什么是底线思维;2)底线思维的意义;3)底线思维的要求; 5.换位思维:假如我是他,该会怎样?故事:寻找丢失的怀表 6. 服务思维:服务别人,成就自我。为客户创造价值,企业才能获得价值。 五、 领悟工作到位的4大要点 1、定义结果:确定最佳工作标准; 1)结果的定义; 2)结果的要素:①价值性;②时间性;③可量化; 3)结果的性质:结果是谁要的?---客户! 2)结果的属性---有价值! 3)结果的特征---可量化! 4)结果的作用---可交换! 4)结果的作用;①对个人的作用;②对企业的作用; 2、明确目的:为什么要做结果? 1)做结果的原则;①客户原则;②交换思维;③检查原则; 2)做结果的思维;①标准化思维;②底线思维;③外包思维; 3)做结果的方法;①承诺法;②分解法;③重点法。 4)结果定义训练;   3、锁定责任: 工作到位 ,责任先到位;故事:山林管理的方法 1)对公司100%负责任。 2)如何才能做到对公司100%的负责任?故事:降落伞的质量。 ①如质、如量、如期完成你的工作;②不找借口,不推卸责任! ③不要怕多做事,不要怕加班! ④自动、自发的完成你的工作! 4、跟踪检查:确保执行过程步步到位 人们不做你希望的,只做你所检查的; 1)无事当做有事抓——有预防;2)小事当做大事抓——很重视; 3)苗头当做事故抓——常警告;4)没有隐患查思想——多提醒; 5、结果考核:严格制度,按结果奖惩 人人追求快乐、逃离痛苦。 1)执行前:准确理解,充分准备; 2)执行中:①落实、落实、再落实;②检查、检查、在检查。 3)执行后:立即总结,奖罚分明,固化优化; 六、 掌握工作到位的5大行为准则 1. 勇担当、守承诺、不抱怨; 2. 写下来、问清楚、说明白; 3. 勤准备、多预防、重检查; 4. 盯到底、必复命、要反馈; 5. 定流程、建标准、发记要; 七、 确保执行工作到位的六大措施 1. 明确原理:明确就是力量;(明晰化) 2. 计划原理:凡事预则立,不预则废; 3. 修路原则:出现问题不只归罪于人,立即修路; 4. 流程逻辑:越有操作性,执行越到位(流程化) 5. 检查机制:检查越到位,事情越到位(查核化); 6. 奖惩标准:奖-心花怒放、罚-胆战心惊(奖惩化)。
  • 查看详情>> 一、开场白; 第一讲、管理执行力存在问题与表现;(管理故事分享) 1、关于执行力的思考;2、如何理解执行力? 3、执行力存在的问题与表现; 4、目标和结果之间缺失了什么? 5、管理执行不力的五种主要表现; 1)员工不知道干什么?2)不知道怎么干?3)干起来不顺畅;4)不知道干好了有什么好处;5)知道干不好没什么坏处。 第二讲:执行过程的行为分析 1、执行力问题的根源是什么? ①是制度问题吗?②是薪酬问题吗?③是员工素质问题吗?④是管理方法问题吗?⑤是员工的意识问题吗?⑥是老板的问题吗? 2、执行过程的分析图; ①执行的前因有哪些?②执行的前因行为分析;③执行过程案例分析;④执行中的行为分析;⑤执行后行为分析; 3、影响执行行为的决定因素是什么? ①结果不当的五种后果;②为什么人们不愿意承担后果?③前因作用的局限性;④后果结果的现实性; 4、执行后果对行为的决定作用;5、构建结果导向执行力体系的关键。 1)搭班子--构建高效管理团队;2)定战略---明确企业的目标、责任; 3)定规则---理顺工作流程和各种关系;4)定考核---构建结果导向的执行力体系。 第三讲、什么不是结果? 1、工作中常见的问题;2、什么叫执行?3、什么不是结果? 1)态度不是结果; 2)职责不是结果; 3)任务不是结果;4)苦劳不是结果; 5)理由不是结果。 第四讲、什么才是结果? 1、结果的定义; 2、结果的性质; 3、结果定义的学习; 4、为什么要做结果? 1)对个人的作用;2)对组织的作用; 5、结果的导向作用;6、构成结果的四大要件;1)做结果的原则;2)做结果的思维;3)做结果的方法。4)做结果的流程。 7、管理者如何管理好结果?1)从公司战略出发为下属定义结果,而不是定义工作过程。2)帮助下属定义工作结果,还要告诉他们做结果背后的意义。3)既关心结果,又要关心提供结果的人! 第五讲:定义结果的思维方法; 1、底线思维;1)什么是底线思维;2)底线思维的意义;3)结果导向与底线思维的意义; 2、外包思维;1)什么是外包思维;2)外包思维的原则;3)案例分享:把信送到温州。4)外包思维的要求。 3、标准化思维;1)什么是标准化思维;2)为什么要标准化思维?3)标准化缺失的危害;4)标准化的作用;5)标准化思维的要求;6)标准化思维的特征; 4、镜子思维;1)什么是镜子思维?2)镜子思维的要求;3)镜子思维的要求; 第六讲:执行力落地的“五大措施” 1、执行就是要紧盯; 1)管理是盯出来的;2)盯得工作要领;3)盯得工作方式;案例分享:一个字值83万;4)把事情做对的七个步骤;案例分享:刘永行的惊叹;5)执行结果追踪表单。 2、执行就是要训练; 1)一线员工的现状;2)企业常用的培训方式;3)培训是提升执行力的前提;4)制定员工培训计划;5)培训课程的编写要求;6)OJT培训的步骤与要点;7)领导者应做的七件事;8)全面指导与个别训练; 3、执行就是要速度;1)速度第一,完美第二;2)加快速度就是提升效率; 3)持之以恒也是效率;案例分享:郭明义的故事。4)提升工作效率的好方法; 4、执行就是精细化;1)粗放型与精细化的区别;2)精细化管理的要求; 3)0,99与1.01的区别;案例分享:金门作战。4)细节管理的启示;5)细化工作标准的原则;案例分享:人的价值;6)聪明人与智慧人;7)改进工作的步骤;8)工作计划配合表。 5、执行就是没有借口。1)案例分享:麦克阿瑟被撤职;2)执行就是没有借口;3)案例分享:孙武练兵;4)找借口的几种表现;5)态度与能力的演变;6)克服你的下列坏习惯;7)人生的忠告;8)请你发誓不要借口。9)消灭借口的4R法则。 第七讲:强化执行的四个原则 1、执行的结果为什么常常事与愿违,良好的计划为什么常常落空?2、没有危机就是最大的危机; 原则一:结果导向; 1)结果的内涵;2)员工与企业是什么关系?3)执行是我做了吗?4)客户要的是结果;5)执行就是做结果;案例分享:九段秘书;6)获得结果的2BC原则;7)执行工具YCYA。 原则二:锁定责任; 1)什么是责任;2)构建一对一的责任; 3)一对一锁定责任;案例分享:山林管理;4)管理原理:猴子的管理故事。①责任是一个猴子;②猴子是喜欢乱跳的;③下属抛猴子的四大绝招; ④怎样避免猴子跳到自己身上? ⑤怎样让下属照顾好自己的猴子; 5)执行工具3L法则。案例分享:海尔的责任卡;6)人们为什么对责任避而远之? 7)解决责任转移的方法;案例分享:纽约时报记者的经历。①选定责任人;②明确责任; ③责任承诺;A细化承诺的5W2H工作法;B建立承诺管理系统;C按期兑现承诺;④责任管控; 原则三:过程紧盯; 1)为什么要紧盯?2)过程紧盯就是检查;案例分享:检查的魅力;3)强调什么就检查什么? 4)做好检查的六个要点;①制订检查原则;②明确检查的责任;③确定检查的流程;④检查的关键---纠正问题;⑤评价检查的结果;⑥检查的目的---持续改进。5)案例分享:森永公司的验货员。 原则四:坚决执行。 1)员工执行不力的五种现象;2)管理执行不力的五种原因;3)以服从为天职;4)以执行为使命。5)执行到位的六个方面;6)奖惩到位是根本;7)做好工作的五个凡是。 第八讲:提高中高层的执行力 1、中高层的职责与使命; 高层领导:引领企业----做正确的事;中层领导:组织管理----正确的做事; 基层领导:实施执行----把事做正确; 1)高层领导的使命与职责;2)中层领导的使命与职责;3)基层领导的使命与职责; 2、中高层决定管理的成败; 3、如何打造中高层执行力; 1)案例分享:鹿与狼的故事;2)狼性的领导原则;案例分享:鹰的嬗变。3) 4、提升中高层的执行力;1)中高层的困惑;2)善于发现问题;3)发现管理问题的方法;4)勇于解决问题;5)解决问题的思路与步骤;6)提升执行力的三个问题;①为什么老板良好的愿望,会执行不下去? 责任为什么没有落实? 案例分享:1)街头求救的启示;案例分享:2)丢工具的启示;案例分享:3)销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了? 4)可怕的责任稀释定律:人越多,责任越少!②为什么老板强调的重点,却总是在执行中走样? 执行过程为什么会走样? 1)执行的过程分析;2)为什么执行会出现偏差?3)管控偏差的关键是什么?4)管理案例分享; 3、管理工作为什么存在漏斗现象? 1)何谓漏斗现象;2)漏斗现象给我们的启示;3)如何规避漏斗现象; 4、执行不佳的深层原因;1)文化因素;2)制度因素;3)人员因素。 5、牵住执行力过程的牛鼻子; ③为什么老总在是一个样,老总不在是另一个样? 5、提升执行力的有效方法; 4、提高中高层执行力的修炼; 1、学会如何设定目标; 1)何谓工作目标?2)目标设定的原则; 3)如何设定工作目标?①目标设定的步骤;②如何分解、落实目标;③如何建立目标管理;④目标设定案例;4、计划目标的执行;5、目标执行的跟踪检查; 2、学会如何制定计划; 1)制订计划的前提;2)计划的种类;3)制订计划的步骤;4)编制计划的方法;①滚动计划法;②甘特图方法;5)做好计划工作的要点; 3、学会如何检查工作;1)越相信谁就越检查谁;2)70%的精力用于检查;3)布置检查的七个要点;4)检查工作到位的要求;5)对执行过程的自我检查; 4、执行重在工作到位。5、提升团队执行力的工作要点; 1)抓住目标、标准、方法和准时四个关键;2)管理要清晰;3)管理要简单化、可视化;4)要事第一原则;5)选对人;6)做好检查;7)建立目标计划管理体系。 第九讲:构建结果导向的执行力体系 1、以往执行失败的根本原因;2、强化执行的48字方针。3、构建结果导向模式的执行力体系 1)执行战略的五大步骤;①目标分解;②计划落地;③锁定责任;④业绩跟踪;⑤结果考核; 2)团队负责人的选择与激励;①干部是决定因素;②达成共识是基础;③强化过程管控;④以结果论成败; 3)执行力检查的运作表单; ①工作项目执行检查;②生产计划完成检查;③品质检查;④营销指标完成检查; 4、以结果进行奖惩; 1)用数据评价工作;2)对执行结果实时检查;3)以结果进行奖惩;
  • 查看详情>> 《丰田问题分析与解决方法》培训课程大纲 课程背景: 课程目标:通过该课程的学习,让你理解、深化对管理问题的认识,了解生产管理问题的类型与特点,了解品质问题的类型与特点,掌握发现生产问题、发现质量问题的基本方法;从学习丰田公司对待问题的理念、意识入手,通过明确问题、分解问题、设定目标、把握真因、制定对策、贯彻实施、效果评价和成果标准化八大步骤,完整学习、介绍了丰田公司解决管理问题的思路、技巧,有效帮助企业提高解决企业管理问题的能力。帮助企业构建起QRQC质量问题的快速反应机制,让质量管控的责任、措施真正落地。 学习收获: 1、让你理解、深化对管理问题的认识,了解生产管理问题的类型与特点,了解品质问题的类型与特点,掌握发现生产问题、发现质量问题的基本方法; 2、从学习丰田公司问题意识理念入手,通过明确问题、分解问题、设定目标、把握真因、制定对策、贯彻实施、效果评价和成果标准化七大步骤,是你掌握丰田公司解决管理问题的思路、技巧。 3、掌握丰田公司面对管理问题的10个基本理念,增强分析、解决管理问题的自觉性和责任感; 4、帮助企业构建起QRQC质量问题的快速反应机制,实现质量责任可追究,质量问题可追溯,让质量管控的责任、措施真正落地。 5、向你推荐、介绍一种跟踪质量问题解决的优秀表单,使质量问题的整改措施真正落地,见到实效。 培训对象:企业高层、中层、基层的管理人员,生产、质量部门工作人员; 课程大纲: 一、如何学习丰田? 1、丰田公司简介;2、丰田创造的生产方式;3、丰田精神的实质;“力戒华而不实,追求实质刚健”;4、管理故事:取人鱼,还是取人渔?5、当前经济形势的挑战; 二、丰田管理方式; 1、丰田问题解决方法产生的背景; 2、丰田的基本理念;①智慧与改善;②尊重人性; 3、丰田工作方法的含义;①基本意识;②具体步骤;③主要技能; 4、丰田管理方式的核心理念; ①面向梦想的现实去挑战;②追求革新、坚持不懈地改善;③学习体系的建立;④现地现物;⑤尊重人,相互理解、相互负责; 5、案例:持续改善 三、丰田人如何对待问题; 1、丰田人如何看待问题?(没有问题的人,才是最大的问题) 2、什么是问题? 3、如何发现问题?(没有比完全意识不到问题的人更有问题。) 4、生产问题的特点; 5、品质问题的特点; 四、丰田人的10个工作意识; 1、客户至上;2、经常自问自答“为什么?”;3、当事者意识;4、可视化思想;5、根据现场和事实判断;6、彻底地思考和执行;7、把握速度和时机;8、诚实、正直;9、实现彻底沟通;10、全员参与; 五、什么是丰田的问题? 1、差距就是问题;2、对工作怀有高度的问题意识;3、摒弃“有问题是坏事”的思想;4、不放过细微变化,增强问题意识;5、两类问题:设定型和发生型; 六、丰田解决问题的八个步骤; 1、丰田解决问题的理念:1)PDCA循环;2)5W2H思维方法;3)解决问题的八个步骤; 2、步骤一:明确问题;1)思考工作的真正目的;2)思考工作的理想状态;3)把握现状;4)使差距(问题)可视化;5)案例分享; 3、步骤二:分解问题;①将问题层次化、具体化;②决定优先顺序,选定自己要解决的问题;③现地现物地观察流程,明确问题点;④案例分享;手机连锁店销量下滑。⑤如果问题分解不充分; 4、步骤三:设定目标;①下定决心,自己解决问题;②设定定量、具体、有挑战性的目标;③设定目标的误区:不要把行动设为目标;不要把手段设为目标;不要把目标与理想混淆;④案例分享: 5、步骤四:把握真因;①调查问题点;②摒弃先入为主的思想;③用5Why分析法查找真因;④以4M1E方法查找真因;⑤用画“鱼骨图”方法来查找真因;(案例分享) ⑥找出真因,确定问题的性质;⑦检验真因; 6、步骤五:制订对策;1)思考尽可能多的对策;2)筛选出附加价值高的对策;3)寻求达成共识;4)制订明确具体的实施计划;①四定工作表,②工作计划书。 7、步骤六:贯彻实施对策;1)齐心协力、迅速贯彻;2)及时汇报、联络、沟通,共享进展信息;3)一步完成后,迅速实施下一对策;4)案例分享; 8、步骤七:评价结果和过程;1)对达成的目标、结果进行评价;2)评价实施的结果;3)评价实施的过程;4)确认附带发生的正面、负面效果; 9、步骤八:成果标准化;1)将成果制度化(或标准化);2)将成功的机制横向推广和展开;3)对遗留问题,着手下一步的改善; 七、建立QRQC质量问题的快速解决机制 1、如何评价企业的质量管理? 1)品质管理出了什么问题?2)为什么有些重复发生的质量问题长期不能解决?3)企业质量管控体制、机制的缺陷在哪里? 2、构建QRQC质量问题快速反应机制; 1)何谓QRQC?2)以客户为关注的焦点;3)QRQC管控机制的流程;4)构建QRQC问题快速解决机制的步骤;5)QRQC机制的两大特点; 3、重建质量管控的组织架构; 1)传统质量管控体制的缺陷;2)现代质量管控体制的特点;3)质量责任追究责任制的核心;4)首席质量官的角色与职责; 八、介绍一种非常实用的《质量问题跟踪解决报告》表单; 1、问题描述;1)问题具体化;2)问题来源;3)问题质量调查;2、问题临时解决办法;3、问题原因分析;4、长期对策;5、验证方法与结果;6、验证结果;
  • 查看详情>> 课程背景: 各位企业老板:你的企业里有没有这种现象? 1、公司的高层、中层缺乏管理角色的认知,对自己部门的职能不清、对自己的职责不明,对自己下属的工作不了解,常常是抓不住重点和要领,眉毛胡子一把抓; 2、对管理的五大职能认识模糊,高层、中层不知什么是管理,不知应该如何抓管理,或者是在越级指挥,或者是在做一些本应属于下级做的事务; 3、公司的高层、中层管理人员不了解公司的政策、制度和管理程序、业务流程,在凭经验、凭感觉做事,结果常常是把事情作乱、搞砸; 4、对工作缺乏有效配合、协调,对出现的疑难问题,要么是上推下卸、互相推诿、扯皮,要么是不分析、不研究,不集思广益,而是盲目拍板、胡乱决策; 5、有些高层、中层管理人员不善于学习、思考,对现代管理理念、知识知之甚少,看不懂业务报表,不善于运用统计、会计数据来分析问题; 6、还有些中层或基层管理人员不清楚自己的角色定位,把自己的业务搞的很神秘,每当上级主管要了解、检查工作时,常常搬出老板来唬人、蒙人,只有老板同意我才能向你汇报,好像他是直接归老板领导一样; 7、还有些高层、中层工作中捡轻怕重,工作怕麻烦、图省事,对自己、对下属的工作没有高标准、严要求,得过且过、不思进取; 为了解决上述问题,宋小平老师在深入了解企业实际,总结自己30多年工作实践经验的基础上,编写了《中高层修炼--提升团队的领导力》的专题培训课程。 培训目标:通过该课程的培训学习,使企业管理人员掌握作为高层、中层管理人员明白自己的角色定位,明确自己部门的职能,明确自己的职责,掌握行政、人事、生产、质量、技术、采购、营销、财务、设备九大部门工作职能、重点工作、关键指标和管控要点,熟悉掌握安排、部署、检查、指导工作的思路、方法;教你培养自己的领导气质,有效传达上级旨意,如何有效培养下属干将;教你学会如何安排、检查、汇报工作,让你掌握消除工作中的各种浪费,科学运用时间,有效提升工作效率;如何有效组织会议,如何进行目标管理,学会如何运用统计图表、如何进行数据分析等;掌握一般管理问题的分析、解决方法等。 培训收获:通过一天的学习培训,使你掌握下列管理技能与管理方法,成为一名优秀的中层管理人员。 1、让你快速理解企业管理概念的内涵,明白行政、人事、生产、质量、技术、营销、采购、财务等部门的职能和职责,掌握所辖部门的工作重点,知晓组织工作、抓好管理的方法、要领; 2、教你学会日常工作安排的思路、技巧和方法,学会如何请示、部署、安排、汇报工作和如何检查工作; 3、教你如何做领导,教你树立起应有的管理意识、质量意识、成本意识、效率意识、责任意识和问题意识; 4、如何培养自己的领导气质,如何有效安排部署工作,传达上级的旨意,教你学会如何开好会议,如何利用会议统一思想,传达指示,树立威信,做一名优秀的领导者; 5、教你学会如何发现问题、分析问题和解决问题,掌握PDCA、5W2H和5个为什么的分析方法; 6、教你学会使用统计图表的绘制方法,使你善于运用统计图表开展管理工作,善于运用统计数据进行分析和决策; 7、让你快速掌握目标管理的基本要领和方法,学会设定目标、分解计划、制订措施、实施目标管理; 8、让你学会时间管理的方法,善于科学安排工作,有效利用时间,轻松完成工作任务。 培训课程大纲 第一讲:什么是管理?故事:木桶原理的新发现; 1、什么是管理? 1)什么是管理;2)管理的四大职能;3)管理者的职责与原则; 2、计划管理; 1)制订计划的要领;2)制订计划的方法;3)制订计划的步骤;4)计划管理应考虑的问题; 3、组织管理;1)什么是组织;2)组织工作的原则;3)二八工作法则;4)组织工作的表单; 4、领导方法; 1)企业发展的作用力;2)领导的工作过程;3)领导常犯的错误;4)领导的工作方法;5)领导的基本任务。 5、控制方法; 1)控制的含义;2)控制的内容;3)控制的要点; 6、应具备的六大管理意识; 1)管理意识;2)大局意识;3)质量意识;4)成本意识;5)责任意识;6)问题意识。 第二讲:高管人员的职责与使命 1、高管人员存在的问题;1)案例:工作越权自讨没趣; 2)强调结果,不注重培训;3)一刀切的误区;4)对消极现象绕开走;5)只见问题,不见目标; 2、高管的角色定位; 1)一句笑话的启示; 3、高管人员应具备的素养;1)高管人员应具备的特质;2)高管人员的工作职责; 3)高管人员的工作原则; 4)高管人员的工作风格; 5)向上级推销你的思想; 第三讲:中层的角色定位 1、不合格管理者的特征;1)管理人员的影响力;2)不合格管理人员的特征;3)案例分享; 2、中层管理人员的角色定位; 1)中层的角色和地位;2)中层的管理原则;3)中层人员的困惑; 4、中层的管理内容; 1)管人;2)管事;3)创业绩;4)案例分享; 5、中层必备的工作能力; 6、中层应具备的优秀特质; 7、七大守则与七项禁忌。 第四讲:做好日常的管理工作: 1、主管的日常工作安排;1)每天必做的五项工作;2)每周工作的五项重点内容;3)每月必做的五大工作安排; 2、工作请示、汇报、布置、检查方法; 1)请示工作的六个要领;2)汇报工作的六个要点;3)布置工作的九个要点;4)布置工作的五个禁忌事项;6)检查工作的8个方法;7)检查工作中存在的问题;8)检查工作的六个务必。 3、制度文件的编写要领; 1)基本要求;2)三个假设和原则;3)通用内容与格式;4)注意事项; 4、学会表扬与批评; 1)学会表扬;2)学会激励;3)20种不花钱的激励方法;4)学会批评;5)案例:把批评转化为激励; 5、学会召集会议;1)什么时间开会?2)如何开会?3)确定会议的议程和主题;4)开会的作用;5)如何有效贯彻会议决议; 第五讲:怎样做一名优秀的领导 故事:买土豆 1)中层管理人员的心态; 2)优秀领导必备的素养; 2、案例:嫉妒让心态扭曲; 3)让你的上司喜欢你; 4)让你的下属拥护你; 5)让你的形象更优秀; 6)让你的作风更干练; 第六讲:优秀领导的管理艺术; 1、学会如何有效沟通; 1)沟通的重要性;2)沟通的五个要素;3)管理沟通的心态;4)站在对方的角度看问题;5)沟通的技巧与方式;4)沟通的案例分析;5)与同事相处的原则;案例分享:周恩来的故事。 2、学会如何有效授权; 1)为什么要授权?2)什么叫授权?3)授权的分寸;4)授权的原则;5)可以授权的事项;6)不可以授权的事项;7)授权不当对主管的影响;8)授权前的培训指导;9)授权的操作步骤;10)授权的意义。 3、如何化解内部矛盾; 1)如何处理下属的纠纷;2)处理内部冲突的6个技巧; 3)化解与下属矛盾的8项法则;4)引导员工进行良性竞争。 4、如何培养得力干将 1)选配满意秘书的6大秘笈;2)培养副手的六个原则;3)培养下级的六个方法;4)升迁过速的四大弊端; 5、改善你的工作方法 1、工作方法改善的步骤; 1)制订一个工作时间表; 2)分解工作; 3)对每一个细节进行提问; 4)开发、应用新的方法; 2、完善工作的五大要点; 3、提升执行力的步骤 : 1)有效执行的六大步骤;2)对执行的制度化、核查化、奖惩化管理;3)确保执行的五定原则。 4、新任主管工作的十个策略。 第七讲:不同部门的工作要点内容;故事:分粥与管理机制 1、行政后勤部门;1)主要职能;2)重点工作:①经营策划;②行政管理;③后勤事务;④文书档案;3)5个关键指标;4)七项管控要点; 2、人力资源部门;1)主要职能;2)重点工作:①人员招聘;②员工管理;③工资福利;④员工培训;3)4个关键指标;4)五个管控要点; 3、财务部门;1)主要职能;2)重点工作:①凭证记录;②会计报表;③无形资产;④现金管理;⑤财务核算;⑥成本控制;3)5个关键指标;4)七项管控要点; 4、生产部门;故事:磨刀与砍柴; 1)主要职能;2)重点工作:①班组建设;②作业进度;③质量管理;④生产调度;⑤生产记录;⑥现场管理;3)5个关键指标;4)七项管控要点; 5、技术部门;1)主要职能;2)重点工作:①设计开发;②技术评审;③标准制订;④技术攻关;⑤定额制订;⑥不合格的评审;3)4个关键指标;4)五项管控要点; 6、质量部门;1)主要职能;2)重点工作:①制度政策;②质量检验;③质量体系;④工序质量;⑤质量报表;⑥质量会议;⑦质量奖罚;3)5个关键指标;4)五项管控要点;故事:处罚单上的一句话。 7、采购部门;1)主要职能;2)重点工作:①采购制度;②采购计划;③供应商管理;④采购业务;⑤采购管理;3)四个关键指标;4)五项管控要点; 8、营销部门;1)主要职能;2)重点工作:①客户开发;②产品销售;③货款回笼;④营销会议;⑤组织建设;⑥制度建设;⑦品牌宣传;3)5个关键指标;4)七项管控要点; 9、设备部门:1)主要职能;2)重点工作:①设备计划;②日常管理;③健全规范;④技能培训;⑤规范管理;⑥运行统计;3)5个关键指标;4)四项管控要点; 10、企管部门:1)主要职能;2)重点工作:①计划管理;②制度建设;③职能优化;④目标考核;⑤体系审核;⑥标准化管理;⑦信息管理;3)4个关键指标;4)四项管控要点; 第八讲:常用管理工具介绍 1、统计图表的概念;管理故事:三只闹钟 1)什么是统计图表?2)统计表的构成;3)统计的职能和作用; 2、几种常用的统计图形;1)直方图;2)条形图;3)扇形图;4)甘特图; 3、统计的四大职能与作用;当前企业统计工作存在的问题; 4、管理流程图;1)流程图的定义;2)流程图的符号;3)流程图的作用; 5、问题的分析与解决方法; 管理故事:关注焦点 1)什么是问题;2)发现问题的六个步骤;3)、问题的分析与解决的七个措施;4)分析解决问题的流程;5)遇事多问几个为什么?6)分析生产问题的切入点;7)解决问题的PDCA方法; 第九讲:学会时间管理: 1、时间的定义和意义; 2、对时间价值的理解; 3、时间的价值特性; 4、时间与效率、效益的关系; 5、如何统筹安排时间? 6、科学利用时间提高效率: ①制订每日的工作计划;②区分优先工作;③科学安排工作。 第十讲:目标管理;故事:忙碌的农夫 1、设定管理目标; 2、目标管理的SMART原则; 3、目标管理的作用; 4、目标管理工作的流程; 5、激励与沟通; 6、目标的衡量与考核; 7、跟踪目标的管理; 8、目标跟踪检查的原则。

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