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2015-08-13...查看详情>> 一、为什么要进行流程体系规划与设计 企业面临的流程困惑和问题 价值链中流程缺失带来的企业风险 跨部门协同障碍带来的效率下降 缺少针对客户群和产品线的差异化流程设计 多套流程体系(如质量体系等)形成多张皮 流程粗放不具备可执行力 企业流程能力等级定位 企业流程能力的评测要素 企业流程能力现状及目标 流程体系规划与设计的效果 结构化的流程体系 整体最优而不是局部最优 提升跨部门协同工作的效率 提供企业流程能力持续提升的基础平台 二、流程体系规划－以市场和客户为中心的价值创造网 组建流程规划团队 战略与商业模式分析 创建企业级流程地图（LEVEL0） 创建业务域流程地图（LEVEL1） 创建业务模块流程地图（LEVEL2） 各类认证标准对流程结构规划的影响 最佳实践导入对流程结构规划的影响 客户差异化对流程结构规划的影响 业务模式差异化对流程结构规划的影响 流程体系目录清单构建 根据核心价值要素选择关键流程 什么是核心价值要素 竞争力与核心价值要素分析 核心价值要素与能力要素关系图 确定关键流程 如何确定流程建设的优先级及计划 LEVEL-0流程规划演练（分组进行） 三、高阶流程设计－提升组织协同效率 什么是高阶流程 组建跨部门流程设计团队 高阶流程设计准备 收集现状信息及问题概要 收集业务策略和目标 收集关键问题 协调资源和计划的落实 高阶流程设计 高阶流程图模板 识别流程的目的和输出 识别流程的边界 识别流程的驱动条件 识别流程的业务模式和业务策略 识别业务里程碑和关键控制点 定义功能模块间的输入和输出 确定功能域 设计协同关系 识别使能流程 定义流程的KPI 识别影响流程KPI的关键子流程 LEVEL-1流程设计演练workshop（分组进行） 四、子流程详细设计－强化角色职责及价值活动 什么是子流程 哪些人员应该参与子流程设计 确定子流程的概况信息 确定流程的客户 确定流程责任人 确定业务单元主管 确定流程适用范围 确定流程的驱动因素及边界 确定流程输入、输出 确定流程的设计目标 子流程图示化详细设计 流程图示化最佳实践模板 流程设计的基本原则 流程详细设计中的5W2H 如何识别和定义流程中的客户接触点 流程的活动和角色的匹配关系 如何定义流程中活动之间的协同关系 如何识别和定义流程中的控制点及返工区域 如何识别流程中的关键活动 如何识别和定义异常处理活动 流程设计的软件工具介绍 如何编写流程文件 LEVEL-2流程设计演练（分组进行） 五、底层模板设计－提升活动级的执行力 什么是模板 哪些人应该参与模板设计 如何在流程设计中确定模板清单 模板设计中的误区 如何设计信息流的模板 如何设计操作规范模板 如何设计操作规范 如何设计操作标准 模板设计演练（分组进行）
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2015-08-13...查看详情>> 一、为什么关注企业流程体系建设 1.什么是流程？如何正确理解流程？ 2.企业面临的流程困境 3.流程管理在中国的发展 4.流程体系在企业整体管理体系中的位置 5.流程体系建设的价值和作用 6.提升流程建设的准备度 二、企业流程体系架构设计－提升流程的系统性和完整性 1.从战略、商业模式到价值链 2.流程的分层分级 3.流程之间的衔接 4.流程总揽地图的编制 5.跨部门接口断点诊断 6.如何整合多个管理体系成为一张皮 7.从职能型组织到流程型组织 8.基于流程梳理组织职责 9.基于流程设计绩效指标 10.演练：流程体系架构设计 三、企业流程体系详细设计－提升流程设计质量 1.流程设计的关键原则 2.国际上流程图示化设计最佳实践 1.)流程设计的客户导向 2.)如何定义流程的边界 3.)组织结构对流程设计的影响关系 4.)流程的活动要细到什么程度 5.)流程活动之间关系的逻辑表示 6.)如何在流程中设计关键控制点 3.流程图示化设计的软件工具介绍 4.流程文件描述最佳实践 5.流程经常调整怎么办 6.流程与业务实际差异较大怎么办 7.流程的推行和检查 四、企业流程优化最佳实践 1.现状流程（As-Is）建模方法与实践 1.)目标流程选择 2.)流程现状信息收集 3.)流程建模工作坊准备（人员、计划、工具） 4.)流程建模工作坊的角色分工 5.)流程现状建模的引导问题 6.)描述流程的基本要素 7.)运用case描述流程详细活动路径及角色 8.)现状流程建模演练（分组进行） 2.未来流程（To-Be）设计方法与实践 1.)流程关键绩效指标（KPI）设计 2.)现状流程评估指标设计演练（分组进行） 3.)确定流程优化的目标和方向 4.)如何分析流程中的关键活动及关键问题点（KSF、KCP、PA） 5.)如何分析流程的组织匹配问题 6.)现状流程分析演练（分组进行） 7.)如何运用流程优化技巧--提升流程的运作效率和质量 3.未来流程优化设计演练（分组进行 五、如何将流程体系建设纳入例行化工作 1.明确流程建设的责任主体 2.扩大流程建设工作的影响力 1.)如何获取高层支持 2.)如何获取业务部门支持 3.)如何获取职能管理部门支持 4.)如何获取外部咨询机构帮助 2.国企和民企在推进流程体系建设的差异化策略 3.制定流程体系建设工作目标和计划 4.制定流程管理制度 1.)将流程审计工作例行化－促进流程实施的符合性和有效性 2.)将流程优化专案管理例行化－促进流程的持续优化 5.流程经理的个人发展和职业生涯规划 6.通过流程体系管理软件平台持续推进流程建设
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2015-08-13...查看详情>> 一、提升流程建设的准备度 1、流程创新模拟演练 第一轮：根据商业环境设计流程并参与竞争 第二轮：流程优化并按新流程进行竞争 结合活动成绩，分析流程能力对组织绩效的影响 2、流程与战略、组织之间的关系 3、企业不同发展阶段流程建设的策略和目标 4、建立正确的流程价值观，从职能驱动走向流程驱动 二、规划流程体系——市场驱动的价值创造网 1、流程体系产生的驱动因素——标准认证、软件包实施还是支持商业模式实现？ 2、基于商业模式规划流程体系 3、企业级流程框架图构建（Level0） 4、各业务链流程群组构建（level1） 5、各核心业务模块流程群组构建（Level2） 6、融合制度、各类标准的要求形成流程体系的一张皮 7、核心价值元素及核心流程识别 8、确定流程体系建设的优先级及策略 三、流程规范化设计——组织执行力的基础 1、流程的弹性和规范性 2、高阶流程设计——提升跨部门协同的效率 3、子流程设计——突出角色责任及价值活动 4、模板设计——经验和教训的总结提练 5、流程文档化最佳实践 6、EPROS流程设计器（最佳实践）介绍 四、流程优化和再造——融入差异化竞争策略和要素 1、提高流程革新的准备度 2、确定流程革新的范围和策略 3、流程革新的组织保障 4、现状流程评估和分析 5、未来流程重设计的方法 6、如何进行流程推行、实施和固化 五、组织功能的转化——为流程提供资源服务 1、功能部门存在的价值 2、传统绩效管理模式的缺陷 3、建立岗位和流程的联系 4、流程主管的角色定位——全流程的负责人 5、业务单元主管的角色转换——流程专业化资源和专业能力的培育者 6、如何建立与流程型组织相匹配的文化 六、流程管理机制建立——持续提升流程能力 1、流程管理是职能还是临时项目？ 2、流程管理的PDCA循环机制—系统性提升流程能力 3、流程管理的组织保障 4、流程审计——保证流程的有效执行 5、流程优化活动管理——保证流程的持续优化 6、EPROS流程管理工具平台介绍
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2015-08-13...查看详情>> 一：流程审计概论 流程审计的目的 流程审计的范围 流程审计的维度和要素 流程审计的方式 二：流程建设环境审计 审计要素： 领导的作用 管理人员绩效要求 宣传与培训 流程意识 变革意识 主要审计技术与方法： 调查问卷法 小组演练：流程建设环境审计 三：流程系统性和完整性审计 审计要素： 流程和战略、商业模式的匹配 流程和组织的匹配 流程以市场和客户为中心 流程和制度的匹配 流程和信息化建设的匹配 流程缺失的程度 流程体系的集成化程度 主要审计技术与方法： 访谈 建模 对标 关联分析 小组演练：流程系统性和完整性审计 流程的设计质量 审计要素 客户价值导向 流程适用范围 流程的触发条件 流程的输入与输出 流程的端到端闭环 流程的接口和协同 流程的责任匹配 流程关键活动的业务规则 流程文件的规范性和统一性 主要审计技术与方法： 对标 小组演练：流程设计质量审计 四：流程执行力审计 审计要素 流程文控管理 流程培训 推行实施 流程执行的符合性 流程执行过程的问题反馈机制 主要审计技术与方法： 访谈 穿行测试（正向、逆向） 攻击性测试 小组演练：流程执行力审计 五：关键流程能力审计 审计要素 客户满意度 返工/缺陷 周期 成本 决策效率 组织资源匹配 信息有效性 上游流程及支撑流程 主要审计技术与方法： 访谈 穿行测试（正向、逆向） 建模 指标测评 要因关联分析 小组演练：关键流程能力审计 六：流程持续创新能力审计 审计要素 流程管理的组织保障 流程的时效性 流程优化的目标和计划 流程运行过程的监控和报告 流程持续优化活动 流程优化工具和方法的普及 流程优化案例的共享 流程优化激励机制 主要审计技术与方法： 访谈 对标 小组演练：流程持续创新能力审计 七：流程审计的流程 审计准备 选择审计项目 编写审计计划 成立审计小组 设计审计要素及模板 审计实施 审计报告 跟踪审计问题
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2015-08-13...查看详情>> 第一天： 一、 提升流程建设的准备度 1. 流程创新模拟演练 第一轮：根据商业环境设计流程并参与竞争 第二轮：流程优化并按新流程进行竞争 结合活动成绩，分析流程优化对组织绩效的影响 2. 流程与战略、组织、文化的关系 3. 流程的弹性和刚性 4. 企业不同发展阶段流程建设策略和目标 5. 建立正确的流程价值观，从职能型组织到流程型组织 二、 规划流程体系——市场驱动的价值创造网 1、基于战略和商业模式规划流程体系 2、设计企业级流程总体框架（Level-0） 3、设计各价值子链流程框架（Level-1 4、设计各功能域流程框架（Level-2） 5、融合制度、各类标准的要求形成流程体系的一张皮 6、核心价值元素及核心流程识别 7、确定流程体系建设的优先级 三、 流程结构化设计——组织执行力的基础 1、高阶流程设计——提升跨部门协同的效率 2、子流程设计——突出角色责任及价值活动 3、模板设计——经验和教训的总结提练 4、流程文档化最佳实践 5、流程设计软件工具介绍 四、 流程优化和再造——融入差异化竞争策略和要素 1、提高流程革新的准备度 2、确定流程革新的范围和策略 3、流程革新的组织保障 4、现状流程展现和分析 5、未来流程设计 6、如何进行流程推行、实施和固化 五、 组织功能的转化——为流程提供价值服务 1、功能部门存在的价值 2、传统绩效管理模式的缺陷 3、强化岗位在流程中的价值导向 4、流程主管的角色定位——全流程的负责人 5、业务单元主管的角色转换——流程专业化资源和专业能力的培育者 6、如何建立与流程型组织相匹配的文化 六、 流程管理机制建立——持续提升流程能力 1、流程管理是职能还是临时项目？ 2、流程管理的PDCA循环机制—系统性提升流程能力 3、流程管理的组织保障 4、流程审计——促进流程的有效执行 5、流程优化活动管理——促进流程的持续优化
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2015-08-13...查看详情>> 第一天： 一、提升流程建设的准备度 1.流程创新模拟演练 第一轮：根据商业环境设计流程并参与竞争 第二轮：流程优化并按新流程进行竞争 结合活动成绩，分析流程优化对组织绩效的影响 2.流程与战略、组织、文化的关系 3.流程的弹性和刚性 4.企业不同发展阶段流程建设策略和目标 5.建立正确的流程价值观，从职能型组织到流程型组织 二、规划流程体系——市场驱动的价值创造网 1、基于战略和商业模式规划流程体系 2、设计企业级流程总体框架（Level-0） 3、设计各价值子链流程框架（Level-1 4、设计各功能域流程框架（Level-2） 5、融合制度、各类标准的要求形成流程体系的一张皮 6、核心价值元素及核心流程识别 7、确定流程体系建设的优先级 三、流程结构化设计——组织执行力的基础 1、高阶流程设计——提升跨部门协同的效率 2、子流程设计——突出角色责任及价值活动 3、模板设计——经验和教训的总结提练 4、流程文档化最佳实践 5、流程设计软件工具介绍 第二天: 四、流程优化和再造——融入差异化竞争策略和要素 1、确定流程革新的范围和策略 2、流程革新的组织保障 3、现状流程（As-Is）建模方法与实践 什么是流程优化工作坊 流程建模工作坊准备（人员、计划、工具） 流程现状建模的引导方法 运用case描述流程详细活动路径及角色 现状流程建模演练（分组进行） 4、未来流程（To-Be）设计方法与实践 流程关键绩效指标（KPI）设计 如何分析流程中的关键活动及问题点（KSF、KCP、PA） 如何分析流程的组织匹配问题 现状流程分析演练（分组进行） 如何运用流程优化技巧——提升流程的运作效率和质量 未来流程优化设计演练（分组进行） 5、何进行流程推行、实施和固化 五、组织功能的转化——为流程提供价值服务 1、功能部门存在的价值 2、传统绩效管理模式的缺陷 3、强化岗位在流程中的价值导向 4、流程主管的角色定位——全流程的负责人 5、业务单元主管的角色转换——流程专业化资源和专业能力的培育者 6、如何建立与流程型组织相匹配的文化 六、流程管理机制建立——持续提升流程能力 1、流程管理是职能还是临时项目 2、流程管理的PDCA循环机制—系统性提升流程能力 3、流程管理的组织保障 4、流程审计——促进流程的有效执行 5、流程优化活动管理——促进流程的持续优化
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2015-08-13...查看详情>> 第一单元：提升流程建设的准备度 1、流程创新模拟演练 第一轮：根据商业环境设计流程并参与竞争 第二轮：流程优化并按新流程进行竞争 结合活动成绩，分析流程能力对组织绩效影响 2、流程与战略、组织之间的关系 3、企业不同发展阶段流程建设的策略和目标 4、建立正确的流程价值观，从职能驱动走向流程驱动 第二单元：规划流程体系——市场驱动的价值创造网 1、流程体系产生的驱动因素——标准认证、软件包实施还是支持商业模式实现？ 2、基于商业模式规划流程体系 3、企业级流程框架图构建（Level0） 4、各业务链流程群组构建（level1） 5、各核心业务模块流程群组构建（Level2） 6、融合制度、各类标准的要求形成流程体系的一张皮 7、核心价值元素及核心流程识别 8、确定流程体系建设的优先级及策略 第三单元：流程规范化设计——组织执行力的基础 1、流程的弹性和规范性 2、高阶流程设计——提升跨部门协同的效率 3、子流程设计——突出角色责任及价值活动 4、模板设计——经验和教训的总结提练 5、流程文档化最佳实践 6、EPROS流程设计器（最佳实践）介绍 第四单元：流程优化和再造——融入差异化竞争策略和要素 1、提高流程革新的准备度 2、确定流程革新的范围和策略 3、流程革新的组织保障 4、现状流程评估和分析 5、未来流程重设计的方法 6、如何进行流程推行、实施和固化 第五单元：组织功能的转化——为流程提供资源服务 1、功能部门存在的价值 2、传统绩效管理模式的缺陷 3、建立岗位和流程的联系 4、流程主管的角色定位——全流程的负责人 5、业务单元主管的角色转换——流程专业化资源和专业能力的培育者 6、如何建立与流程型组织相匹配的文化 第六单元：流程管理机制建立——持续提升流程能力 1、流程管理是职能还是临时项目？ 2、流程管理的PDCA循环机制—系统性提升流程能力 3、流程管理的组织保障 4、流程审计——保证流程的有效执行 5、流程优化活动管理——保证流程的持续优化 6、EPROS流程管理工具平台介绍
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2015-08-13...查看详情>> 一、流程审计概论 流程审计的目的 流程审计的范围 流程审计的维度和要素 流程审计的方式 二、流程建设环境审计 审计要素： 领导的作用 管理人员绩效要求 宣传与培训 流程意识 变革意识 主要审计技术与方法： 调查问卷法 小组演练：流程建设环境审计 三、流程系统性和完整性审计 审计要素： 流程和战略、商业模式的匹配 流程和组织的匹配 流程以市场和客户为中心 流程和制度的匹配 流程和信息化建设的匹配 流程缺失的程度 流程体系的集成化程度 主要审计技术与方法： 访谈 建模 对标 小组演练：流程系统性和完整性审计 四、流程的设计质量 审计要素 客户价值导向 流程适用范围 流程的触发条件 流程的输入与输出 流程的端到端闭环 流程的接口和协同 流程的责任匹配 流程关键活动的业务规则 流程文件的规范性和统一性 主要审计技术与方法： 对标 小组演练：流程设计质量审计 五、流程执行力审计 审计要素 流程文控管理 流程培训 推行实施 流程执行的符合性 流程执行过程的问题反馈机制 主要审计技术与方法： 访谈 穿行测试（正向、逆向） 攻击性测试 小组演练：流程执行力审计 六、关键流程能力审计 审计要素 客户满意度 返工/缺陷 周期 成本 决策效率 组织资源匹配 信息有效性 上游流程及支撑流程 主要审计技术与方法： 访谈 穿行测试（正向、逆向） 建模 指标测评 小组演练：关键流程能力审计 七、流程持续创新能力审计 审计要素 流程管理的组织保障 流程的时效性 流程优化的目标和计划 流程运行过程的监控和报告 流程持续优化活动 流程优化工具和方法的普及 流程优化案例的共享 流程优化激励机制 主要审计技术与方法： 访谈 对标 小组演练：流程持续创新能力审计 八、流程审计的流程 审计准备 选择审计项目 编写审计计划 成立审计小组 设计审计要素及模板 审计实施 审计报告 跟踪审计问题改进 九、A企业流程审计案例分享(由A公司流程审计部经理讲解) 本企业流程审计推进介绍 组织设置 流程审计的方式 取得的成果 存在的困难 流程审计实例分享
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2015-08-13...查看详情>> 一、构建企业变革能力 1、变革与危机意识－企业生存唯一的法宝 2、为什么企业实施变革这么难 3、流程再造还是优化 4、如何培育变革型领导 5、让流程优化成为企业的常态变革行为 6、流程优化项目运作的方法论框架 二、流程优化项目阶段一：策划和准备 1、战略和业务痛点分析－发现流程优化机会点 2、目标流程选择 3、确定项目的目标和范围 4、变革阻力度和准备度分析 5、获取项目赞助人的支持 6、建立项目组织 7、制定项目沟通计划－提升变革透明度 8、制定项目工作说明书（SOW） 三、流程优化项目阶段二：关注现状（As-Is） 1、召集项目开工会 2、制定项目双周滚动计划和项目例会制度 3、编写目标流程的概况信息表 4、确定业务策略和业务环境 5、收集典型业务案例 6、基于业务场境进行流程现状建模（workshop） 7、发现当前流程的绩效差距－基于最佳实践和竞争环境进行对标 8、评估当前的组织及绩效控制系统 9、未来流程绩效目标设定 四、流程优化项目阶段三：重设计（To-Be） 1、确定流程优化切入点 流程时间分析法 流程成本分析法 流程价值分析法 流程标杆分析法 2、确定流程优化方案－应用流程重设计技巧 3、定义未来流程 4、定义未来组织及绩效控制系统 5、新流程测试 五、流程优化项目阶段四：推行实施 1、组建新流程推进小组 2、制定推行策略与计划 3、组织优化方案的培训和宣传 4、监控新流程运行 5、验证新组织和控制系统的有效性 6、流程优化方案修正 7、项目最终成果验收
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2015-08-13...查看详情>> 一、重新认识流程 1、什么是流程 2、案例解析：流程的差异对企业竞争力的影响 3、案例讨论：流程建设同企业经验固化和长久发展的关系 4、流程与战略、商业模式的关系 5、流程链建设对组织产生的影响力 6、企业面临的3C环境，以及先进企业在流程建设方面所作出的不懈努力 二、流程体系规划与设计的现实意义和紧迫度 1、企业业务和管理的主要问题矛盾解析 价值链不完整对于企业影响 非客户导向的组织和流程 问题解决无法做到系统 例行与例外管理胡乱，职责不清晰 2、流程体系规划与设计的目标 客户导向 结构化 可视化 职责和业务活动关联，建立流程导向的组织 保障战略和业务策略的有效承接和执行 确定问题解决的优先级 3、企业需要开始流程建设的信号 4、流程能力建立的几个阶段 三、如何规划流程体系 1、发起和确定项目组织 组织和职责 运作模式 2、业务模式分析（现状） 构建业务模式模型图演练：（客户－产品－供应商－服务商 物流－信息流） 3、战略分解 设计战略分解的模型演练：（识别战略的要素－原因分析－分解到流程） 4、逻辑流程和物理流程 5、高阶流程设计 什么是高阶流程 客户生命周期和产品生命周期 如何准确定义业务域名称和范围 业务价值链展开 整合、补充和修正 分小组演练：产品链、市场链、供应链、服务链的定义 演练序：整合LEVEL-0 6、体系架构展开 如何定义LEVEL-1及范围 演练：产品链 如何定义LEVEL-2及范围 演练：人力资源 使能流程清单的初步梳理 “树”的架构和描述 7、如何确定流程建设的优先级 评估的输入（战略、资源、竞争对手、行业标杆总体对比分析） 如何实施评估 8、制定实施计划 四、流程现状建模、分析及优化 1、流程优化的关键步骤及实施要点 2、流程现状建模 现状流程建模演练（分组进行） 3、建立流程评估指标——确定流程改进方向 现状流程评估指标设计演练（分组进行） 4、如何分析流程中的关键因素 现状流程分析演练（分组进行） 5、如何运用流程优化技巧——减少流程中的非增值因素 如何缩短流程中的等待时间 如何提高流程中的评审效率 如何减少流程中的返工和缺陷 如何优化流程中的客户接触点 五、目标流程建模 1、达成流程优秀的六个关键设计原则 2、流程设计的十个要素分析 3、流程图示化设计最佳实践工具与模板 4、流程关键活动的详细设计 5、流程文件设计最佳实践 6、练习：使用实例和工具进行目标流程详细设计
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2015-08-13...查看详情>> 一、 提升流程变革的准备度 企业面临的流程困惑和问题 价值链中流程缺失带来的经营风险 跨部门协同障碍带来的效率下降 缺少针对客户群和产品线的差异化流程设计 多套流程体系(如质量体系等)形成多张皮 流程粗放不具备可执行力 改善流程的建设环境 变革面临的最大问题－人的问题 强化流程意识－培养对流程的尊重感 强化变革意识－培养流程的创新思维 从职能型组织走向流程型组织 流程体系建设的目标 结构化的流程体系 整体最优而不是局部最优 提升跨部门协同工作的效率 提升组织价值创造能力 建立流程能力持续提升的长效机制 二、 流程体系规划－以市场和客户为中心的价值创造网 组建流程规划团队 战略与商业模式分析 创建企业级流程地图（LEVEL0） 创建业务域流程地图（LEVEL1） 创建业务模块流程地图（LEVEL2） 流程体系与ISO9000等管理体系的融合 影响流程结构规划的要素分析 流程体系目录清单构建 根据核心价值要素选择关键流程 什么是核心价值要素 竞争力与核心价值要素分析 核心价值要素与能力要素关系图 确定关键流程 如何确定流程建设的优先级及计划 流程规划演练（分组进行） 三、高阶流程设计－提升跨部门协同效率 组建跨部门流程设计团队 高阶流程图的应用范围 高阶流程设计的常用模板 高阶流程设计的关键要素 识别流程的目的和输出 识别流程的边界 识别业务模式和业务策略 识别业务里程碑和关键控制点 定义功能模块间的输入和输出 确定功能域 设计协同关系 识别使能流程 定义流程的KPI 识别影响流程KPI的关键子流程 四、子流程详细设计－强化角色职责及价值活动 哪些人员应该参与子流程设计 确定子流程的概况信息 确定流程的客户 确定流程责任人 确定流程适用范围 确定流程的驱动方式 确定流程的边界 确定流程输入、输出 确定流程的设计目标 子流程图示化详细设计 流程图示化最佳实践模板 流程详细设计中的5W2H 如何识别和定义流程中的客户接触点 流程的活动和角色的匹配关系 如何定义流程中活动之间的协同关系 如何识别和定义流程中的控制点及返工区域 如何识别和定义异常处理活动 流程设计的软件工具介绍 流程图示化设计演练（分组进行） 操作模板设计（表单、报告、操作指导书、操作标准等） 如何编写流程文件 五、流程优化最佳实践 现状流程（As-Is）建模方法与实践 目标流程选择 流程现状信息收集 流程建模工作坊准备（人员、计划、工具） 流程建模工作坊的角色分工 流程现状建模的引导问题 描述流程的基本要素 运用case描述流程详细活动路径及角色 现状流程建模演练（分组进行） 未来流程（To-Be）设计方法与实践 流程关键绩效指标（KPI）设计 现状流程评估指标设计演练（分组进行） 确定流程优化的目标和方向 如何分析流程中的关键活动及关键问题点（KSF、KCP、PA） 如何分析流程的组织匹配问题 现状流程分析演练（分组进行） 如何运用流程优化技巧——提升流程的运作效率和质量 未来流程优化设计演练（分组进行）
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