评价中应注意的问题
发布日期：2015-09-01浏览：972
在评价的过程中，要注意避免两个可能出现的错误:
◎图省事，给下属过高的评价
为了避免过高地评价下属，在评价之前先确定谈话范围，这样可以避免跑题。同时要正视评价的作用，不用将评价做过场，而是将评价作为提升部门和自身管理水平的一个重要工具。◎归咎原因
在评价过程中，下属习惯于归咎于客观原因，总是讲“因为什么才导致了我所做的工作怎么样”。而评价过程中的上级习惯于归咎于主观原因，总是讲“就是因为你不认真，才导致了什么”。无论以上哪种情况出现，都不可能真正达到评价的效果。所以在评价开始前部门经理就应该明确地告诉被评价人——此次评价与加薪或晋级无关，以保证双方之间能够顺利展开交流。当然部门经理也要改一改主观臆断的毛病。
激励理论
对激励的认知
所谓激励，就是激发人的动机的心理过程。
激励型的领导能够创造激情，给员工以希望，跟员工产生共鸣，他会倾听员工的意见，而且挑战常规，接受新的思维方法，观察而不是干预，所以受到员工的爱戴和欢迎。作为一名部门经理，应该培养自己成为一个激励型的领导。
马斯洛激励理论
马斯洛提出了著名的激励理论，把人类的需求分为五个级别，从低到高依次是生理需求、安全需求、归属需求、被尊重的需求和自我实现的需求。
根据马斯洛的激励理论，部门经理在激励员工的时候，必须要根据员工的不同情况、不同层次有针对性地采用激励的方法。并不是对高层次需求的激励才能够真正鼓舞员工，相反，可能对底层次需求的激励更能促进员工的工作。
◎图省事，给下属过高的评价
为了避免过高地评价下属，在评价之前先确定谈话范围，这样可以避免跑题。同时要正视评价的作用，不用将评价做过场，而是将评价作为提升部门和自身管理水平的一个重要工具。◎归咎原因
在评价过程中，下属习惯于归咎于客观原因，总是讲“因为什么才导致了我所做的工作怎么样”。而评价过程中的上级习惯于归咎于主观原因，总是讲“就是因为你不认真，才导致了什么”。无论以上哪种情况出现，都不可能真正达到评价的效果。所以在评价开始前部门经理就应该明确地告诉被评价人——此次评价与加薪或晋级无关，以保证双方之间能够顺利展开交流。当然部门经理也要改一改主观臆断的毛病。
激励理论
对激励的认知
所谓激励，就是激发人的动机的心理过程。
激励型的领导能够创造激情，给员工以希望，跟员工产生共鸣，他会倾听员工的意见，而且挑战常规，接受新的思维方法，观察而不是干预，所以受到员工的爱戴和欢迎。作为一名部门经理，应该培养自己成为一个激励型的领导。
马斯洛激励理论
马斯洛提出了著名的激励理论，把人类的需求分为五个级别，从低到高依次是生理需求、安全需求、归属需求、被尊重的需求和自我实现的需求。
根据马斯洛的激励理论，部门经理在激励员工的时候，必须要根据员工的不同情况、不同层次有针对性地采用激励的方法。并不是对高层次需求的激励才能够真正鼓舞员工，相反，可能对底层次需求的激励更能促进员工的工作。
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