年度培训需求调研适合培训经理先了解公司明年的外部条件和内部结构的变化，与部门经理讨论出优先顺序的需求，然后整理出比较有针对性的调查问卷全面了解一下各部门员工的意见，让明年的企业培训计划更好的落地并有效。”但是如何做好培训需求调研，从而获得真实需求，这是很多培训人都感到头疼的事情。下面列举了一些新的视角，供各位培训人参考。

一、你为何要做年度需求分析？
理解：一是以终为始，无因便无果，没有很好的需求来源，就像看病没问诊一样。二是为了了解业务需求，更好的服务业务，与业务做伙伴。


培训需求分析分两方面：一，根据今年公司的培训计划，和平时对各部门的了解，找出需要进行培训的课程。二，给每个部门发一份培训需求计划表，让他们填上需要进行的培训。这样，展开培训的时候，他们就会配合参加培训，老板也会买账。


残冰-淡淡认为培训需求调查并不适合广撒网，而是比较适合培训经理先了解公司明年的外部条件和内部结构的变化，与部门经理讨论出优先顺序的需求，然后整理出比较有针对性的调查问卷全面了解一下各部门员工的意见，让明年的培训计划更好的落地并有效。


linven_top认为需求调研的目的是为了让培训能够有的放矢，而不是随意而为，这样才能真正体现培训的价值；其次可以借此对公司各方面进行盘点，找出企业的优劣势及存在的问题，进而对症下药，促进企业健康发展。

一一休休说的更加详细,认为需求调研的目的是了解到企业、部门以及员工本年度（或者）下一年度需要什么类型的培训；意义是通过调查做出详细而又符合参训人员需求以及部门企业目标的培训计划和课程；要求是细致并且能反应出参训人员的真实想法；前提是要结合企业和部门本年度（或下年度）目标和计划。培训调查做的越详细，根据此做出的课程，参训人员才能有学习的欲望，对部门和企业目标的完成起到推进作用，部门和企业才能认可。


二、如何结合好员工培训需求和老板要求
如何结合好员工的培训需求和老板的要求？相信这个问题是各位培训人都感到头疼的事情。那么究竟应该怎么做呢？


这里参照“葱花大饼”的观点：还是以终为始的观点，做培训需求到底是为谁服务的呢？想必都是想提升企业绩效，把培训转化成商业结果；而整个公司的业务发展方向是谁决定的呢？老板、管理层这些上层组织把握的；而且员工培训效果的好坏除了员工的评价，其中也少不了员工上级的支持，因为从柯氏四级评估中可以得到，在二级以上的级别都需要他的领导做支持才可以做好，所以对不同层次的人的重视程度就不言而喻了。对于学员的重视应该在培训实施的过程中关注和培训后的改变的方面。


用“smau”话来总结就是HRD在做人力资源规划的时候，要做到点面结合。也就是已经知道哪些业务是明年的重点，对于新开的业务和公司价值最高的业务相关的人员的人力投入是要加强的，这是重点。至于广大普通的员工培训需求也是要有途径给他们提需求，并适当满足。


三、世界咖啡是否可以用来做需求调研?
你是否组织过用世界咖啡来做培训需求调研？大概的流程是怎样的呢？相信大部分的同学都很少用到这样一个技术活。不过还是有朋友用到了，看看他们怎么说：


张张：第一项:明确会谈内容，第二项:创造热情友好的氛围，第三项:探索相关问题，第四项:鼓励每个人的投入/贡献，第五项:吸收多元文化，接受不同观点，第六项:共同审议不同的模式、观点和深层次的问题，第七项:收获、分享共同成果。


甘露：我们是电商行业，传统的培训调查问卷形式在我们企业不太行得通，我们每年的年度需求调研都是世界咖啡的形式做的，各部门/店铺的负责人及代表进行讨论后，在把同岗位的人安排在一起讨论，出的结果就是我们的年度培训计划。


网上汇总到的回答：
世界咖啡汇谈法是创建学习型组织理论中发展出来的一种集体智能激发模式。我们把世界咖啡汇谈法应用在培训需要调研中是在于强调通过集体汇谈，让我们能站在不同部门的角度思考解决问题的办法，并不断激发新的智慧，在寻求答案的过程中重点关注员工完成任务所需能力的培养。
我们在操作中要根据需要确定参加人员，一般为各部门负责人及业务骨干，为了保证讨论过程中问题解决的系统性，我们会要求各部门人员分散到不同咖啡屋中。汇谈的操作方式如下：
１.介绍战略访谈要点及问题挖掘主要内容。
２.让各咖啡屋确定咖啡屋主人并认领一个问题，并将问题进行转化，如原问题为：产品品质无法保障，转化为：如何提高产品品质？为此员工需要完成哪些任务（工作）？如何应用培训手段提升员工完成任务的能力（包括内容、形式等 ）？
３.各组员展开书面头脑风暴，提出自己的解决方案，只求数量不求质量。
４.各小组讨论，形成解决共识，解决措施进行数量限制，确保措施的有效性。
５.各咖啡屋主人留守，各成员开始轮流到其它咖啡屋贡献智能。
６.经过若干轮交流，最后总结问题解决措施，提炼培训的具体需求。


四、用访谈法如何了解到真正的培训需求
2016就要结束了，各位应该都在忙碌着做明年的培训计划吧？在培训计划出来之前培训经理们大都会经历一场或大或小，或难或易的培训需求调研，在需求调研的方法中，以访谈法为难度之首，对访谈人的能力要求也很高。那么到底要怎样去做访谈？跟谁访谈？访谈哪些内容？才能达到培训需求调研的目的呢？


“梧桐树上的黑嘴乌鸦”说：在进行培训需求调研的时候，访谈法是比较常用的方法之一，同时也是所有需求调研中比较难操作的方法，访员经常会发现，在访谈过程中遇到各种突发的状况，例如受访者不配合、无法问出真实信息、信息真伪难以分辨等等。但这些问题并非无法解决，只要操作得当，仍然能够获得极佳的效果。


首先是访谈之前的准备。在访谈之前，访员首先要明白此次访谈的目的是什么，是为了发现企业内部的问题、进而制定培训方案来解决，还是为了定制有针对性的培训内容。其次是访谈的对象是谁？不同的目的，在访谈对象的甄选上会有较大的差异，因此在访谈前，访员要特别明确目标对象。再次是访员要明确此次访谈的问题提纲，以访谈目的为核心列出问题清单，比如想要了解什么、为什么了解、在问题的设置上是否有纰漏等等。最后，要访谈的形式，是单个员工访谈、群体访谈还是主管访谈。


除此之外，在访谈之前，访员最好还要收集受访者的信息，这样可以保障访谈的信息更加真实。信息包括经历、个性、地位、职业、专长、兴趣等。了解这些信息，好处是一方面在进行访谈的时候，可以寻找比较好的切入点进行，可以有效降低受访者的戒心；另一方面，访员可以根据受访者的情况，采用不同的提问方式，例如同样的问题针对不同的受访对象，可以选择直接提问，也可以对问题适当的包装，让其更加委婉，避免受访者不快。
在访谈之前，访员要确定访谈的时间及地点，并提前通知受访者。在访问之前，访员还要确定自己是否要准备访谈的工具及资料。


在正式进行访谈时，要注意访谈气氛的调节及过程控制。轻松、愉悦的访谈氛围往往访谈效果最好，所得到的信息较为真实、完整。因此访谈时的开场就显得尤为重要。访员在访谈前，首先要告知受访者此次访谈的目的以及意义，让对方大致了解访谈的内容。访谈时，访员的表情保持自然、微笑，目光真诚、友好，可以适时的鼓励受访者真实、客观的回答问题。在访谈过程中，因为访员造成信息偏差的原因主要有两种：第一是访员提问的方式带有偏见或太过于直接引起受访者的不快；第二是进行诱导性的提问，引导受访者按照自己预期的答案进行回答。所以受访者在访谈时自己首先应该保持客观的态度和情绪。


访谈法是对访员要求极高的一种调研方式，访员的个人能力决定了最终访谈的结果，所以访员在进行访谈的时候，要尽量遵守以下四个原则：


第一：多听少说。访员的主要工作是收集信息，因此在整个访谈过程中，尽量避免喧宾夺主的情况，应该做到多听少说，特别是当受访者对工作内容或管理者不满而诉苦时，更不要发表意见，只要认真倾听和记录即可。


第二：提问要简洁明了。在提问的时候，语言表达要清楚，所提的问题必须要清晰、明确，不要让受访者产生歧义导致最后的信息成为无用信息。针对不同的受访对象，在提出问题的时候要采用不同的策略。


第三：不要引起受访者的不快。访员在提问的时候，所提的问题和内容不要涉及受访者的个人隐私或引起对方的不满，如果是比较敏感的问题，可以先适当的引导然后在进行提问。
第四：不要偏离主题。访员要始终成为访谈的掌控者，避免因为受访者个人情绪导致访谈主题偏离。如果访员发现受访者回答的信息与本次访谈主题不符，应该及时适当的提醒或者引导回正题。


访谈法的优点是方法灵活、信息直接，而且比较容易得到支持。但访谈最终的结果主要体现在访员的个人能力上，访员决定了最终的信息是否准确、完整、客观。所以培训部门在选择访谈法进行培训需求调研时，要甄选最为合适的访员才行。

提供了新的视角：首先要有可量化的访谈目的吧，至于访谈谁就要根据目的而设置，比如针对业务部门，首先可以访谈业务老大，了解业务明年业务总目标，完成这些目标业务需要具备哪些能力，也就是公司的业务战略；二则是访谈业务经理，三则是访谈业务本身，四是访谈其他部门相关同事，五是访谈客户。


五、需求调研面谈得不到业务部门领导支持
这个问题在很多公司都会遇到，究其原因是因为现在很多公司还没有意识到培训的作用和培训的重要性和必要性。那么该如何解决呢？


“一一休休”提到的方法很好,解决这个问题的根本方法就是沟通沟通再沟通。切忌：总找老大。
沟通内容可以包括两方面：
1、作为培训岗位的职责以及自己开展工作的难处，请部门领导支持和培训
2、阐述培训的意义，最主要是能为其部门带领什么好处、能为部门领导日后开展工作带领什么便利。


“DNHE8186”认为：首先，分析高管不参加培训调研的原因可能有哪些？
1. 之前参加过，但是没什么用处，最终培训也没看到针对性的提高；
2. 最近工作重要性高于培训需求调研，不知道这次调研对自己的到底有什么价值？
3. 绩效考核里没有对高管参加培训有什么约束
然后，对上述可能的原因做市调，了解是否真实情况如此，比如看过去的培训调研结果和高管反馈，通过高管身边的人，了解高管最近在忙什么，关注什么，详细对此次培训需求调研的目的做提炼，明确到底对高管有什么重要价值，体现在哪些高管本身就关心的方面。
最后，提炼销售话术，把约谈高管跟约谈客户一样来对待，从他的痛点入手，告诉他这次培训会解决哪个他一直关心但没有解决的问题，然后此次调研就是为了更好地去解决这个问题的，通过表明你对高管有价值，而且是对他最关心的问题有价值，他才会抽时间跟你见面，接受访谈。

“葱花大饼”提到了一些小技巧：我的方法就是多次的不同渠道和方法的预约，有效果但是依然不能保证百分百的得到支持。

比如，从内容设计上，更多的运用站在对方角度考虑的原则，来设计通知内容；第二，是在形式上，先邮件通知、再微信约时间、最后再当面找或者电话沟通；这其中最好能邀请到大领导帮助转发，回复之类的，能邀请越大的领导帮助站台越好。

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