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• 研发项目管理

  2015-02-24...
  查看详情>> 项目和项目管理的概念 什么叫项目，什么叫项目管理 项目管理全过程要做好哪些工作   产品开发中的主要项目管理活动 研发项目管理的重大挑战——做正确的项目，把正确的项目做正确 研发项目成功和失败的主要因素   产品开发的结构化流程 为什么把产品开发流程结构化 产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务） 产品开发的阶段划分 产品开发流程的文件体系 产品开发流程结构化的几个常见问题 产品开发流程与项目管理的关系 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪 研发项目过程 过程组 启动过程 项目立项 项目目标 项目开工会 项目开发环境 计划过程 产品开发计划的作用 项目计划制定的流程 项目计划制定的原则 项目计划制定的要素 WBS介绍（作用、示例） 任务时间的估计和计算 对高度不确定性任务时间的估算 产品开发计划如何分层 任务、角色与三级计划体系 完整计划制定举例 演练（各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径） 产品计划与资源计划的管理 资源实施对开发进度的影响 如何向关键路径要时间向非关键路径要资源 学员演练（关键路径练习） 控制过程 监控点管理 周/阶段工作跟踪与总结 偏差分析 跟踪挣值 计划变更 研发计划测评公式 收尾过程 学员演练 研发项目团队 项目的组织形式 矩阵式组织结构（优点、缺点、应注意的问题） 如何组建产品开发项目组 业界成功的组建产品开发项目组介绍 项目经理的角色和职责 项目核心组成员的角色和职责 项目外围组成员的角色和职责 职能部门经理在产品开发中的角色和职责 引导者的角色和职责 研发项目经理应具备的技能 研发项目经理的素质特征和性格特征 项目经理如何培养所需要的能力 项目风险管理 风险管理的意义与过程 风险类型 风险性质 风险优先级 风险管理的步骤 风险识别 风险分析 风险相应措施 风险监控 风险跟踪矩阵 风险管理的实践与经验 案例分析——项目常见风险及其应对办法讨论 研发质量认识 什么是质量、缺陷、失效、Bug及其关系 质量的概念 质量等级 过程质量与交付件质量 对质量的理解误区 质量管理概念 质量管理发展的几个阶段 全面质量管理 质量管理活动 质量策划、质量保证、质量控制、质量改进 质量管理的四个等级 业务流程、项目管理、质量管理三者之间的关系 质量活动介绍 Fagan检查法、走读与检视 代码复查表 技术评审 测试技术介绍（白盒测试、黑盒测试） 其他质量保证方法 研发成本管理 成本概念 Quality is Free or not？ 什么是质量成本 预防成本 鉴定成本 失效成本 质量成本曲线 缺陷更正成本曲线 错误、缺陷、失效、Bug、问题等概述 业界质量成本的数据展示 项目预算与项目核算 成本管理与项目进度 价值工程 设计中构建成本 降低开发成本的基本方法 产品开发综合成本包括哪些内容 既能提高产品质量又能降低产品综合成本的方法（CBB的使用）
• 销售项目管理

  2015-02-22...
  查看详情>> 了解项目销售 新经济时代企业面临哪些挑战？ 为什么项目管理越来越重要？ 为什么要进行销售项目管理 项目管理体系和技术概述 销售项目管理的过程 客户采购周期介绍以及采购的方式 主要的阶段有哪些？ 不同阶段的客户特征和销售策略是什么？ 典型的销售项目过程有哪些主要的阶段 案例：跨国公司的销售项目过程的生命周期 销售项目的启动过程 练习：销售项目的 WBS 分解； 机会评估阶段：怎样更好地怎样更好地、全面地了解客户？ 怎样全面了解客户的组织和业务？ 如何具体地描述客户组织中的人？ 建立客户的特征档案。 练习：客户的特征档案练习； 有哪些主要交付物？ 客户开发阶段： 怎样进入客户并进一步开发或捕捉客户的项目？ 客户内部的三种角色及特点 开发你的进入策略 SPIN方法的介绍和练习： 怎样更好地、全面地了解客户？ 怎样全面了解客户的组织和业务？ 如何具体地描述客户组织中的人？ 建立客户的特征档案； 客户关系的建立和管理 客户的需求和期望管理 练习：客户的特征档案练习； 有哪些主要交付物？ 典型的销售项目过程有哪些主要的阶段（续） 资格取得阶段： 怎样发现或影响客户的决策标准？ 客户进入资格评估阶段的特征； 如何影响客户的决策标准？ 怎样了解和发现客户的疑虑并得以解决 此阶段，客户有哪些疑虑？ 怎样准确地捕捉客户的疑虑并成功地处理客户的疑虑？ 有效的工具-评估计划的介绍和练习 有哪些主要交付物？ 如何提供高质量的项目建议书——项目建议书管理过程 技术谈判阶段 技术谈判的要点和技巧 如何避免过分的承诺 如何消除项目的隐患和风险 商务谈判阶段： 确定谈判的策略 商务谈判中容易忽视的因素 如何应用谈判技巧 有哪些主要交付物？ 8结尾阶段： 销售项目结束阶段的主要活动 如何评估销售项目 如何写分析原因报告
• 产品创新管理

  2015-02-22...
  查看详情>> 新产品市场表现和产品创新模型 新产品市场业绩的评价标准 新产品的定义 新产品业绩评价指标 成功的产品创新模型 成功关键因素：战略、产品组合管理、创新流程和支持创新的企业内部环境 如何拟定产品创新战略 产品创新战略对企业影响 产品创新战略的要素 如何根据企业的各个要素确定产品创新领域 产品创新领域的进入策略 产品创新战略的战略部署：资源投入、优先级和战略资源分配 战略性产品规划 战术性产品规划 产品战略规划工具和方法 资源投入和产品组合管理 资源投入是决定产品创新成败的重要因素 对比世界级产品创新最佳实践 资源投入不足对产品创新的相关影响 如何确定资源投入数量   基于企业战略目标的   依据战略-目标-任务   参照竞争标杆分析   基于新产品创造的市场机会   战略性和战术性新产品组合管理   新产品组合管理的基本概念   新产品组合管理的重要性   新产品组合管理的流程和选择标准   战略性产品组合决策：战略性资源分配   战术性产品组合决策：选择正确的新产品项目 建立新产品组合管理体系 从新产品组合取得最大化收益的规划分析工具 确保不同新产品项目类型之间最佳平衡的工具 确定合适的新产品项目的数量 新产品组合管理工具的有效性评价 整合新产品组合管理工具，建立有效的新产品组合管理体系 从创意到市场发布的产品创新流程 将创新最佳实践融入到在产品创新流程中 跨国公司的端到端的产品创新流程 世界级产品创新流程框架的目标 世界级产品创新流程框架结构 世界级产品创新流程主要内容 产品创新流程中的项目阶段评审决策和产品组合管理 建立产品创新的企业体系 如何建立有效的跨职能部门的新产品项目组 新产品项目组的主要人员构成 新产品项目组的组织方式 高效的新产品项目组的特征 支持产品创新的企业文化
• 通用项目管理

  2015-02-22...
  查看详情>> 第一讲 现代项目管理发展的观点 企业项目管理现状--项目管理的死亡之旅（为什么公司引进项目管理方法是大势所趋） 用系统的观点来认识项目管理 项目管理生命周期 项目管理过程与知识领域 国际范畴的项目管理标准 公司的每一项流程都是必要的吗？ 项目管理的四大要素：环境、方法、人、工具案例分析： 由北美大停电事故引发的项目管理思考 第二讲 项目管理实战训练 实战项目介绍:选择实例做案例 实战训练的目标及要求 项目的范围管理 项目经理责任和权利的确定 项目经理和项目发起人在项目中的作用和地位 项目范围及目标的确立 范例展示： 项目需求分析的重要性 需求分析案例： 第三讲 项目的范围管理（续） 项目需求收集的步骤 项目需求管理的方法和技巧 项目变化对项目经理的制约影响 项目范围计划的关键流程和技巧 项目范围的定义及其意义 WBS是项目管理计划的基石 WBS模型建立的原则与技巧 练习: 编制实战项目的工作分解结构WBS 第四讲 项目进度管理 项目进度计划的编制及技巧 人月神话的启示 经典案例分析：跨国公司项目进度管理的实例 项目任务排序与网络图 关键路径法（CPM） 关键路径的选择与分析 项目进度控制的原理 项目进度拖延的原因分析 项目进度压缩的原则 练习：编制实战项目的进度网络图 第五讲 项目成本管理 项目成本计划的编制和技巧 项目成本的组成 项目成本绩效报告 项目成本的控制 练习：编制实战项目的成本计划 项目质量管理 领先的质量保证体系 如何获得免费的质量 项目的“道德维护者”――质量保证人员 企业对质量保证人员作用的误解 常见的质量保证工具 质量控制 如何获得有效的检查结果 团队讨论：现行的质量原理如何在项目中实践 第六讲 项目的风险管理 风险的特点 项目风险管理的原则 项目风险的定性定量分析 风险分析的简单模型和标准模型 标准模型相对与简单模型的优缺点 风险应对措施 风险的监控与风险管理跟进 案例分析：编制实战项目的风险管理计划 第七讲 项目的人力资源与沟通管理 如何组建项目团队 如何获取想要的项目资源 激励团队的方法 有效的沟通的三个方面 如何合理的利用沟通技巧收集和传达信息 项目干系人及其在项目的重要地位 练习：项目干系人分析 第八讲 项目的整体管理与评估 变更管理 项目收尾绝对不是“无聊”的工作 有效的项目收尾过程 团队讨论：在企业项目经理与相关人员应当承担怎样的项目责任
• 电信运营商项目管理

  2015-02-22...
  查看详情>> 一、启动项目 论证与选择项目 定性分析 定量分析：风险分析、财务分析 明确项目需求 理解项目需求 – 需求调查 让客户提交书面的项目建议书（RFP） 通过质量功能展开（QFD）将客户的需求转化成项目交付结果的产品特性 将项目交付结果的产品特性转化成项目管理 的目标 实战训练1：用QFD确定某MIS建设项目的需求并确定该项目的目标 组建项目团队 项目管理的组织结构方式：职能式、矩阵式、项目式 二、制定项目计划 战略计划 确定可以采取哪些方式来进行此项目 排列优先级并确定最佳方案 对方案进行SWOT/风险分析 实战训练2：制定某电信建设项目的战略计划 战术计划（实施计划） 确定项目范围 – WBS； WBS 的定义与作用 WBS 的编码 WBS 的开发方法 实战训练3：确定某电信建设项目的工作分解结构 (WBS) 制定项目计划的常用工具 编制项目的进度表 确定活动的执行顺序 绘制网络图 估计活动的工期 确定关键路径 制定进度表 项目管理软件Project 2000的应用 实战训练4：确定某电信建设项目的网络图，估计工期并确定关键路径 制定项目计划的资源配制及风险管理 确定项目所需资源 人员- 责任分配矩阵 设备、材料等- 采购计划 项目合同方式选择与合同管理 估计项目成本 编制项目预算 确定项目交付结果的价格 识别与评估项目风险 制定项目风险管理计划 实战训练5：确定某电信建设项目的风险管理计划 制定项目干系人沟通计划 制定项目的沟通交流计划 项目利益相关者分析 三、执行项目计划 项目执行 执行项目计划 沟通项目信息 建设高效项目团队 管理项目的分承包商 跟踪项目进展 收集项目数据 项目控制 控制项目质量 控制项目进度 控制项目成本 解决项目执行过程中的问题与冲突 实战训练6：控制某电信建设项目的进度与成本 四、验收项目结果 核实项目的范围 检查交付结果的质量 关闭项目合同 付款 保修 总结经验教训
• 项目管理的理论和实践

  2015-02-22...
  查看详情>> 现代项目管理概论 什么是项目、项目管理 项目成功的2个关键——做正确的项目，正确地做项目 不同的项目生命周期和管理过程——产品研发项目、商业合同项目、企业流程改进及信息系统项目 项目环境对于项目管理的影响 项目管理核心功能 项目经理的能力模型 项目经理的角色和职责 案例分析 项目启动阶段 项目的启动过程 识别需求 设立目标 战略制订 头脑风暴法 如何开展项目 项目需求与目标分析 总体方案设想 总体方案规划 方案的功能设计 对总体方案进行选择 如何启动一个项目 项目的产品 确定项目范围 项目的委托人或发起人 确定项目需求 干系人分析 明确客户/干系人的目标 明确项目的背景 演练——干系人分析 项目的章程 项目章程的主要内容 项目章程的主要环节 召开项目启动会议 会议前的准备工作 明确会议的参加人员 会议目标 会议议题 项目计划阶段 项目计划的过程 计划的本质和作用 制定计划的SMART原则 项目计划的类型 开展初步的项目范围工作 进行现场调查（若需要） 确定客户的接收准则 准备主要的的项目范围工作 获得对主要工作范围的反馈 准备详细的工作范围 评价主要的工作范围 构建详细的工作范围 获得客户反馈 完成详细工作范围 项目计划的类型 如何编制项目的进度计划 常用的计划开发工具 工作分解结构 职责矩阵（Responsibility Matrix） 事件（Event）和里程碑（milestone） 甘特图（Gantt Chart） 网络图、关键路径分析、PERT/CPM，成本估算、预算和预测。 WBS工作分解（项目范围管理） 如何分解WBS 如何建立WBS 建立WBS需要考虑的因素 需要注意的问题 项目活动的定义 怎样制订项目的时间计划 单一时间估计（CPM） 三点时间估计（PERT） CPM与PERT的区别 项目演练：项目范围确定——WBS 造成项目工期拖延的原因 学生综合症 帕肯森定律（Parkinson’sLaw） 项目延期原因分析 如何改进项目的管理 项目的执行、控制阶段 监测的过程 评价实际和计划的完成情况 检验技术指标的正确与否 需求和变更批准 工期进展与项目要求相一致 监视资源的使用 成本监控 监控策略 项目控制的重点内容 范围变化控制 质量管理过程 质量计划 质量保证 质量控制 质量管理步骤 质量管理概述 质量管理过程 质量管理要素 识别质量角色与职责 质量计划的实施 执行质量计划编制的关键内容 制定质量管理计划 质量保证管理 质量保证的关键活动和行动方案 项目经理的质量保证活动 质量控制管理 质量控制的结果 质量控制的方法 进度控制及质量监督 质量验收和测试的绩效 测试和验收的计划编制 获得客户的接受质量计划的实施 变更控制：如何控制项目中发生的变更 检查可能引起变更的因素 检查项目和合同的基线 变更控制系统 沟通和变更过程 正规的变更控制 项目成本管理——费用预算和成本控制 项目经理必须具有成本的概念 项目估算与项目预算 直接成本和间接成本 工时与费率设计 项目不同阶段的估算精度 实用估算方法 挣值法：项目跟踪和控制的有力工具 案例分析 互动实践 制定项目预算 挣值计算演练 风险的管理过程 风险管理概述   风险管理责任分配 风险和机会识别步骤 有效的风险识别技术及风险规避方法、工具 运用WBS识别风险 风险整理合并和归类 风险分析方法 风险优先级排序 制定风险管理计划   项目风险管理计划的评审批准 风险应对措施的控制 风险的分类 技术、质量或操作风险 项目管理风险 组织单位风险 外部风险 项目跟踪、项目状态跟踪的内容、项目绩效评估 经典案例分析 项目收尾阶段 结束阶段的工作及项目评价 根本原因分析 项目完工会议的召开及项目成员的评价 项目演练 如何成为优秀项目经理 优秀项目经理应具有的特征 如何树立项目经理的权威 项目经理的领导方法及项目团队管理
• 软件项目管理

  2015-02-21...
  查看详情>> 1、 项目和项目管理的概念 ——关注项目管理的基本概念认识、厘清思想 什么叫项目 项目的特征 演练（确定项目名称） 什么叫项目管理     举例 软件项目管理全过程要做好哪些工作   产品开发中的主要项目管理活动 软件项目管理的重大挑战 软件项目成功和失败的主要因素   举例 2、 软件项目过程 ——各阶段关注要点、强调计划制定的工具、方法、考虑的关键要素、控制方法 过程组 项目过程与产品开发过程、产品生命周期之关系 启动过程 计划过程 产品开发计划的作用 项目计划制定的流程 项目计划制定的原则 项目计划制定的要素 WBS介绍（作用、示例）   任务时间的估计和计算   对高度不确定性任务时间的估算   PERT、关键路径和GANNT（介绍和示例） 产品计划如何分层   任务、角色与三级计划体系 完整计划制定举例 演练（各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径） 产品计划与资源计划的管理 资源实施对开发进度的影响 如何向关键路径要时间向非关键路径要资源 学员演练（关键路径练习） 控制过程 监控点管理 周/阶段工作跟踪与总结 偏差分析 跟踪挣值 计划变更 研发计划测评公式 收尾过程 学员演练 3、 软件项目估计 ——建立对估计的正确认识、掌握实践方法 估计过程 规模估计的时点 重估计及其时点 规模测量方法介绍 规模、生产率、工作量、进度之间的关系 代码行法LOC（分享业界统计数据） Wideband-Delphi方法 三点估计法PERT IBM在估计方面的通常做法 估计时的其他常用规则 学员演练 4、 软件风险管理 ——建立对风险的正确认识、如何进行风险识别及跟踪 风险管理的意义与过程 风险类型   风险性质   风险优先级 风险管理的步骤   风险识别   风险分析   风险相应措施 风险监控 风险跟踪矩阵 风险管理的实践与经验 案例分析 5、 软件质量管理 ——质量意识介绍，质量管理的方法、工具、实践放在《软件质量管理》课程中介绍 什么是软件质量、缺陷、失效、Bug及其关系 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本 缺陷记录日志及其使用 产品质量与过程质量 质量活动介绍 Fagan检查法、走读与检视 代码复查表 软件技术评审 测试技术介绍（白盒测试、黑盒测试） 其他质量保证方法 6、 软件配置管理 ——软件管理的基础 配置管理的基本概念（基线、版本、配置项、配置等） 配置项的识别与存储 控制和审计配置项的变更 在里程碑处创建基线 基线管理 变更管理 配置库管理 配置状态发布 配置审计 实施配置管理 如何在企业建立配置管理
• 项目组合和项目集管理

  2015-02-21...
  查看详情>> 企业项目管理 概貌 项目组合管理概论 组合管理和项目集管理 市场战略的计划过程 项目组合管理概貌 企业目前存在的问题 产生项目组合管理的原因 案例：某企业管理方法的总体框架和体系 案例：战略基本流程 案例：某汽车零部件公司目标界定示例 项目组合的选择 评估矩阵 矩阵的决策区域 项目组合的选择 项目战略定位； 项目组合优化； 项目组合决策； 项目实施与跟踪管理 净现值调整法（NPVA） 商业价值最大化 结构化方法 气泡图方法 项目组合管理三个目标： 项目分析和选择 项目组合优先级决策 项目组合管理的生命周期 项目组合管理流程 项目组合管理所需的基本要素 项目组合管理的基础——信息化 项目、企业和报告的数据要求与要素 初步的商业和财务 调整净现值法（NPVA） 商业价值最大化目标下的商业期望值计算 用DFSS法选择项目 DFSS项目的项目选择流程 项目组合分析案例 案例分析 市场营销环境——分析和诊断 战略业务单位分析—— BCG矩阵（1） 战略业务单位分析 新产品项目评估——财务 新产品项目评估—— 生产 新产品项目评估—— 研究开发 新产品项目评估——市场 新产品项目评估—— 环境生态以及法律 初步的技术评估 商业成功的概率矩阵组织的竞争优势 技术成功的概率矩阵开发产品或服务的能力 项目平衡目标下的气泡图方法 项目组合举例 案例：新产品的分类 案例：手机技术路线图 案例：打印机产品平台 管道管理 案例分析：科技巨头为什么会陷入困境 项目管理成熟度模型 项目管理成熟度的模型和定义 等级1——初始过程 等级2——结构过程和标准 等级3——组织标准和制度化过程 等级4——可管理理流程 等级5——优化过程 OPM3模型的基本构成要素 OPM3的特点： 实施OPM3的步骤 项目集和项目集管理 项目集的生命周期和收益管理 项目、项目集和项目组合 项目集管理过程和知识领域 项目集环境 案例：商业合同项目生命周期管理 项目集的目标 项目间的相互依存关系 项目集环境下的资源冲突 治理内容 项目集治理结构 治理框架 组织结构对项目的影响 项目集管理组织结构 项目集的组织模型 项目集管理基本模型： 流程导向型项目集组织的理论模型 项目集组管理工作系统： 案例：A公司变革前后的组织结构图 项目集预筹备阶段 项目集的目标 项目集的分类 面向约束型(Restraint-oriented programme) 面向客户型(Client-oriented programme) 面向战略型(Strategy-oriented programmed) 预筹备阶段的成果 项目集筹备阶段的活动 项目集筹备阶段的成果 建立项目集管理和技术基础平台 项目集管理信息系统的功能模型 建立项目集管理和技术基础平台阶段的主要成果 交付增量收益 项目集收尾 项目集管理过程 项目集启动阶段 项目启动 项目批准 团队启动 项目集的计划过程 制定项目集管理计划 接口计划 移交计划 资源计划 范围定义 制作项目集工作分解结构 制定进度表 项目集的运营计划编制和控制 计划分级制定 任务、角色与多级计划体系 费用估算和预算 质量计划 人力资源计划 沟通计划 风险管理计划和分析 项目集采购计划 项目集发包计划 项目集的执行过程 指导和管理项目集执行 实施质量保证 项目集团队组建 项目集团队建设 信息发布 请求卖方回应 项目集的控制过程 整体变更控制 资源控制 项目集环境下的项目资源管理 项目资源管理工作程序和工具 解决项目间进度和资源冲突规则 影响项目优先级的因素 监控项目集工作 问题管理和控制 范围控制 进度控制 项目集的进度控制 费用控制：输入和输出 实施质量控制：输入和输出 沟通控制 绩效报告 风险监控 项目集合同管理： 项目集的收尾过程 项目集收尾：输入和输出 组成部分收尾：输入和输出 合同收尾：输入和输出 项目集的管理实务 项目集管理要点 项目集的团队管理 项目集管理办公室 项目集管理办公室的角色 项目管理办公室演进型 业务角色的项目管理 确保PMO成功实施建议 案例：苏黎世金融保险集团的PMO成长历程 案例—AT&T公司的项目管理重组
• 电信工程项目管理

  2015-02-21...
  查看详情>> 为什么需要项目管理 电信工程项目管理的特点和难点 项目成功的2个关键——做正确的项目，正确地做项目 电信工程项目管理的生命周期 项目环境对于项目管理的影响 面向客户需要的项目管理 案例分析： 项目启动阶段 项目评价具体方法介绍 如何启动一个项目 案例：跨国公司项目选择过程--项目选择、评价和决策的方法 演练——干系人分析   项目计划阶段 项目计划的过程 计划的本质和作用 制定计划的SMART原则 项目计划的类型 实施总体计划内容 常用的计划开发工具 工作分解结构 职责矩阵 事件和里程碑 甘特图 网络图、关键路径分析、PERT/CPM，成本估算、预算和预测。 WBS工作分解（项目范围管理） 如何分解WBS 如何建立WBS 建立WBS需要考虑的因素 需要注意的问题 项目活动的定义 怎样制订项目的时间计划 1.  单一时间估计（CPM） 2.  三点时间估计（PERT） 3.  CPM与PERT的区别 互动实践——开发一个实用WBS   项目的执行、控制阶段 监测的过程 1.  评价实际和计划的完成情况 2.  检验技术指标的正确与否 3.  需求和变更批准 4.  工期进展与项目要求相一致 5.  监视资源的使用 6.  成本监控 监控策略 防止工期拖延的方法 项目成本监测 项目控制的重点内容 范围变化控制   工程质量管理过程 质量缺陷：责任在上层还是在员工？ 质量管理过程 质量管理步骤 质量要素有哪些 如何制定质量计划 质量保证的实质是什么 如何实施质量保证 质量控制的手段和工具 质量控制和质量保证的关系 质量的成本 案例分析——QA是朋友还是敌人   变更控制：如何控制项目中发生的变更 变更的原因 变更控制系统 正规的变更控制 配置管理   项目成本管理——费用预算和成本控制 项目经理必须具有成本的概念 项目估算与项目预算 直接成本和间接成本 工时与费率设计 项目不同阶段的估算精度 实用估算方法 挣值法：项目跟踪和控制的有力工具 案例分析 互动实践 制定项目预算 挣值计算演练   风险的管理过程 项目风险管理计划 风险识别 进行定性或定量的评价 量化分析 风险应对措施开发 风险监控 风险的分类 定性与定量风险分析与步骤 风险影响评级 风险应对策略的几种方法 案例分析——电信工程中的经典案例   项目采购管理  如何制定采购计划 招投标管理 如何准备招投标文件 如何询价和报价 国际竞争性招标 国际招标基本程序和方法 国内竞争性招标 国内招标基本原则和程序 项目谈判以及常用的谈判策略 项目合同管理 商务合同和技术合同的区别 如何撰写SOW 主要的合同类型及其计算 不同形式合同的风险评估 供应商管理 如何选择供应商 案例分析   项目收尾阶段 结束阶段的工作及项目评价 根本原因分析 项目完工会议的召开及项目成员的评价 项目演练   如何成为一个优秀的项目经理 项目经理和公司总裁谁的能量大？ 职能型、矩阵型、项目型 企业组织结构特点以及对项目和项目经理的影响 优秀项目经理应具有的特征 如何树立项目经理的权威 项目经理的领导方法及项目团队管理 如何做好半途接手的项目工程 不同阶段的团队成员行为模式以及管理方式 项目团队的决策方法 巧妙运用虚拟项目团队 职业项目经理的必备素质 优秀项目经理的具有的特征 如何树立项目经理的权威、项目经理的领导方法 怎样才能促使你的项目走向成功？ 案例分析 销售经理和项目经理的冲突及其化解 AT&T公司的PM职业道路
• 工程项目管理

  2015-02-21...
  查看详情>> 课程大纲 现代项目管理概论 什么是项目、项目管理 国际项目管理发展 国内工程项目管理现状 项目管理知识体系 学习项目管理的意义 工程项目生命周期和项目管理过程   二、项目范围管理 范围管理概述 项目范围管理概念 项目范围管理包括保证项目包含且仅包含所有为顺利完成项目所需的全部工作所需要的过程.它主要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容。 3、范围管理过程 启动——批准项目或项目阶段 范围计划编制——编制一个书面的范围说明，作为将来做项目决策的依据 范围定义——将项目可交付成果分解成若干小的、容易管理的单元 范围核实——将项目范围正式接受 范围变更控制——控制范围变更 分组练习 各项目小组对自身进行SWOT分析 项目章程 约束条件： 假定 项目范围说明 项目范围管理计划 建设工程项目的工作分解方法 变更控制系统   三、项目时间管理 时间管理概述 时间管理过程 活动定义 活动排序 活动历时估算 制定进度计划 进度计划控制 关键路径法（CPM） 计划评审技术（PERT） 进度管理计划 进度计划控制过程   四、项目成本管理 项目成本管理概念 项目成本管理过程 资源计划编制 成本估算 成本预算 成本控制 挣值分析 五、项目沟通管理 沟通概述 项目沟通管理过程 沟通计划 信息发布 绩效报告 管理收尾 项目干系人分析 如何开会 有哪些会要开 项目启动会议的作用   六、项目风险管理 风险管理现状 风险管理概述 风险定义 风险的属性 风险的管理层次  风险管理过程  风险管理计划编制 风险识别 风险定量分析 风险定性分析 风险应对计划编制 风险监控   七、项目采购管理 采购概念 采购过程 采购计划编制 询价计划编制 询价 供方选择 合同管理 合同收尾  招投标过程  合同管理 stB�'o@pP�c:宋体;mso-ascii-font-family: "Times New Roman";mso-hansi-font-family:"Times New Roman"'>案例分析 互动实践 制定项目预算 挣值计算演练   风险的管理过程 项目风险管理计划 风险识别 进行定性或定量的评价 量化分析 风险应对措施开发 风险监控 风险的分类 定性与定量风险分析与步骤 风险影响评级 风险应对策略的几种方法 案例分析——电信工程中的经典案例   项目采购管理  如何制定采购计划 招投标管理 如何准备招投标文件 如何询价和报价 国际竞争性招标 国际招标基本程序和方法 国内竞争性招标 国内招标基本原则和程序 项目谈判以及常用的谈判策略 项目合同管理 商务合同和技术合同的区别 如何撰写SOW 主要的合同类型及其计算 不同形式合同的风险评估 供应商管理 如何选择供应商 案例分析   项目收尾阶段 结束阶段的工作及项目评价 根本原因分析 项目完工会议的召开及项目成员的评价 项目演练   如何成为一个优秀的项目经理 项目经理和公司总裁谁的能量大？ 职能型、矩阵型、项目型 企业组织结构特点以及对项目和项目经理的影响 优秀项目经理应具有的特征 如何树立项目经理的权威 项目经理的领导方法及项目团队管理 如何做好半途接手的项目工程 不同阶段的团队成员行为模式以及管理方式 项目团队的决策方法 巧妙运用虚拟项目团队 职业项目经理的必备素质 优秀项目经理的具有的特征 如何树立项目经理的权威、项目经理的领导方法 怎样才能促使你的项目走向成功？ 案例分析 销售经理和项目经理的冲突及其化解 AT&T公司的PM职业道路
• EPC项目管理

  2015-02-21...
  查看详情>> EPC工程总承包项目管理概念 什么是项目 项目的基本特性 两类项目过程 什么是工程项目 工程项目管理模式的演变和发展 项目生命周期和项目阶段 什么是项目管理 项目管理的主要内容 项目管理过程组及子过程分布 什么是项目管理服务PM 什么是项目管理承包 PMC 什么是 EPC工程总承包 什么是 Turnkey交钥匙工程 什么是 D-B 合同项目 工程总承包项目管理主体的基本特征 以项目管理为中心 以专业部室管理为基础 项目的矩阵管理 项目经理负责制 工程总承包和项目管理的市场准入 EPC工程总承包项目管理实务 EPC工程总承包（产品实现过程创造项目产品的过程） 项目报价管理 项目报价管理组织系统 项目报价程序 项目报价文件的组成 项目报价估算 项目初始阶段工作 研究合同文件 建立与用户的联络途径 召开与用户的开工会议 确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码 确定项目组织机构和项目组成员 编制项目计划 召开项目开工会议 发表项目协调程序 编制初期控制估算 发表项目设计数据 开展工艺设计 发表初步项目总进度计划 编制设计计划 编制施工计划 编制开车计划 编制项目质量计划 编制项目财务计划 设计管理 设计在工程总包中的主导作用 业主选择优秀的设计公司 设计程序和设计阶段的划分 设计矩阵管理 版次设计 采购纳入设计程序 设计与施工的衔接 设计与开车的衔接 采购管理 采购在工程总承包中的地位和作用 工程公司采购部的组织机构 采购经理 采买 催交 检验 运输 材料控制 采购与施工的衔接 施工管理 EPC工程总承包项目中施工管理的特点 工程公司施工部组织机构 项目各阶段施工管理主要任务 EPC工程总承包商的施工经理 施工分包 施工技术管理 施工进度管理 施工费用管理 施工质量管理 施工安全管理 施工材料管理 施工现场综合管理 施工与设计、采购、开车的衔接 机械竣工 工程管理权移交 开车管理 开车服务在工程总承包中的意义 工程公司开车服务组织机构 开车经理与开车工程师 开车服务提交的文件 施工阶段与开车阶段的划分 开车服务与设计、采购、施工的衔接 现场开车服务组织 预试车 投料试车 生产考核 项目管理过程             项目启动 签订工程总承包合同 任命项目经理 组建项目组 项目策划 项目范围策划——形成项目范围说明和项目范围管理计划。 项目范围定义——对项目范围进行分解，形成WBS。 项目活动定义——列出项目活动一览表。 项目活动排序——确定项目活动之间的逻辑依赖关系。 项目活动历时估算——估算每项活动的工作时间（周期）。 项目进度计划编制——根据项目活动定义、活动排序、活动历时估算、编制进度计划。 项目风险管理计划编制——制定如何管理项目风险。 项目资源策划——确定项目活动所需人、设备和材料及其数量。 项目成本估算——估算完成项目所需的成本。 项目成本预算——把项目估算按WBS分解和按进度分配。 项目计划编制——汇总项目各方面的计划，编制成连贯一致的计划。 项目质量计划编制——确定项目质量标准及达到标准的方法。                     项目组织策划——确定项目组织、职责、报告关系。 项目人力资源策划——如何获得项目所需人力资源。 项目信息沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求。 项目风险识别——识别可能影响项目结果的各种风险。 项目风险定性分析——定性地排列风险对项目目标的影响程度。 项目风险定量分析——测量风险发生的概率和净值。 项目风险应对计划编制——制定一旦风险发生的应对步骤和方法。 项目采购计划编制——确定采购品种、数量和时间。 项目询价计划编制——编制询价文件和确定询价厂商。 项目实施 执行项目计划——通过执行项目计划，完成项目产品，实现项目目标。 质量保证——实施 ISO9001 质量体系文件中规定的活动，对项目提供质量保证。 项目团队开发——提高项目组成员个人和整体能力，以提高项目实施效果。 信息传递——及时向项目干系人提供所需信息。 招标——从项目组织之外获得项目所需资源。 供方选择——评标、定标。                   合同管理——销售合同，管理与买方之间的关系；采买合同，管理与卖方之间的关 系。 项目控制 综合变更控制——协调整个项目的变更。（一方变更影响其它方变更） 项目范围验证——正式验收项目的范围。（包括功能、特性和质量） 范围变更控制——对项目范围的变更进行控制。 进度控制——控制项目进度计划的变化。 费用控制——控制项目费用预算的变化。 质量控制——监控项目的过程及产品是否符合有关质量标准。 绩效报告——收集并发布项目绩效的信息，状态报告，进度测量和预测。 风险控制——跟踪已识别的风险，保证执行风险管理计划。     项目收尾               工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在合同条件下收尾。 按合同规定进行验证、考核和组织验收。 按合同规定进行结算和决算。 EPC工程总承包项目合同收尾的程序通常为： 机械竣工（含竣工试验），业主接收，管理权移交，签发接收证书（进行结算）。 预试车、投料试车（含竣工后试验） ，生产考核，业主签发考核合格证书。 缺陷通知期满，业主签发履约证书（进行决算） 。 项目管理的主要内容 项目综合管理 项目计划编制过程。 项目计划实施过程。 项目综合变更控制过程。 项目范围管理 项目启动过程 项目范围策划过程。 项目范围定义过程。 目范围验证过程。 项目范围变更控制过程。 项目进度管理 项目活动定义过程。 项目活动排序过程。 项目活动周期估算过程。 项目进度计划编制过程。 项目进度控制过程。 项目成本管理 项目资源策划过程。 项目费用估算过程。 项目费用预算过程。 项目费用控制过程。 项目质量管理 项目质量策划过程。 项目质量保证过程。 项目质量控制过程。 项目人力资源管理 项目组织策划过程。 项目职员获得过程。 项目团队开发过程。 项目信息沟通管理 项目信息沟通策划过程。 项目资料分配和传递过程。 项目绩效报告过程。 项目信息管理收尾过程。 项目风险管理 项目风险管理计划编制 项目风险识别 项目风险定性分析 项目风险定量分析 项目风险应对计划编制 项目风险监控 项目合同管理 工程总承包合同与分包合同 工程总承包合同管理系统 合同文件管理 预付款 保留金 工程款支付 合同变更管理 争议裁决程序 索赔管理 履约证书 工程总承包项目管理基础工作 工程公司组织机构 部门职能 岗位职责 人力资源设计 物力资源设计 财力资源设计 技术资源设计 质量管理体系 项目管理体系 程序文件 作业指导文件 《工作手册》 标准工作分解结构 代码与编码系统 设计工作包辞典 设计人工时定额 合格供货厂商名单 施工管理基础工作 项目管理软件 信息管理系统