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人力资源 绩效管理

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  • 查看详情>> 第一讲  管理认知与管理者定位 企业中层管理者工作中的常见问题分享与剖析(案例分享) 管理的本质 管理者角色定位与转变 管理者职责理解与认同 管理者的目标 第二讲  管理者管理误区 管理者的痛苦指数分析 管理者的失效 管理的四力分析 有效的管理者模型 第三讲  优秀管理者素养与能力(上) 管理者必备素养 领导力与情境管理能力 如何提升个人领导力 如何实现对下属的激励 管理的领导风格分析 管理者的领导风格和员工准备度的匹配分析 管理下属的常见方法与技巧 执行力 组织执行力 个人执行力 第四讲  优秀管理者素养与能力(中) 绩效管理能力 计划与决策能力 绩效管理理解,绩效管理和绩效考核的区别 基于战略的KPI分解 管理者如何进行绩效辅导和沟通 绩效管理案例分析与演练 团队管理能力 团队管理阶段划分与重点工作分析 有效授权管理 团队管理案例分析与演练 第五讲  优秀管理者素养与能力(下) 沟通管理能力 倾听技巧 表达技巧 沟通注意事项 如何进行跨部门沟通与协作 沟通管理案例分析与演练 时间管理 时间管理的误区 时间管理的基本原则 时间管理的方法与技巧 标杆企业中层管理者任职资格标准学习 第六讲  课程总结与回顾
  • 查看详情>> 第一部分企业HR位面临的问题和困惑是什么 1.任职资格管理系统破冰(分组、问题思考) 2.绩效管理哪些问题不能解决 3.培训管理哪些问题不能解决 4.企业员工发展的瓶颈分析 第二部分任职资格管理概念和理念 1.任职资格的传统理解与运用 2.任职资格体系不是什么?是什么? 3.任职资格核心理念是什么 4.职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理 5.任职资格起源,欧美与中国的能力评价体系差异 6.如何识别企业核心职位、重点职位 演练:产研销本体企业A公司核心职位及核心能力识别(建立识别模型、标杆) 第三部分职业发展通道与任职资格标准设计 1.企业任职资格体系的建立流程演示 2.企业任职资格体系的配套工程 1)公司职位梳理和分析 2)职位通道设计规范 3)职业发展的“五级双通道” 3.企业任职资格体系执行过程中常用的工具、方法演示 1)标准设计的基本方法 2)素质标准开发的方法及工具 3)行为标准开发的方法及工具 4)知识和技能标准开发的方法及工具 第四部分任职资格标准设计演练 1.各标准开发的难点与注意事项(行为、素质、知识与技能)说明 演练:A公司中层管理者/MD/QE等三个职位的素质标准模拟开发、知能标准模拟开发、行为标准模拟开发 案例:A公司管理者任职资格标准开发标准案例 案例:A公司QE职位任职资格标准开发标准案例 2.任职资格标准开发演练点评 第五部分任职资格认证与评估流程 1.建立企业任职资格管理制度及管理执行机构 2.认证与测评工具包开发方法与步骤 3.认证与评估流程步骤介绍 4.首次认证与周期性认证 讨论:为什么一般都要先进行模拟认证? 5.认证与评估注意事项 演练:A公司中层管理者/MD/QE等三个职位的认证工具包开发模拟演练 演练:A公司中层管理者/MD/QE等三个职位的认证过程模拟演练 演练:A公司任职资格管理机构设置与制度主要内容 案例:A公司中层管理者/MD/QE等三个职位的认证评估与结果规范 6.认证与评估演练点评 第六部分任职资格和HR其他模块的接口 1.和绩效管理的接口分析 2.和培训管理的接口分析 3.和薪酬管理的接口分析 4.和招聘管理的接口分析 5.和干部管理的接口分析 演练:A公司中层管理者/MD/QE等三个职位任职资格与HR其他业务模块的应用 第七部分本课程学习认证与考核 1.分组演练企业任职资格体系建立流程(含机构、制度) 2.配套系统建立 3.任职资格各标准开发 4.认证与测评工具开发 5.认证与评估过程 6.认证结果反馈及应用 考核:学员掌握任职资格体系情况点评与评分
  • 查看详情>> 序:王总为什么最近比较烦? 第一讲我该拿什么奉献你,我们用心经营绩效 认识绩效管理的重要性 思考:如果没有绩效管理,我们的动力在哪里? 成功实施绩效管理关键要素 互动:绩效管理的十个是与十个不是 绩效管理流程 互动:绩效管理中的各种声音 第二讲如何对公司战略进行分解 什么是目标管理; 如何建立公司、部门与岗位的目标; 年度绩效管理目标的分解 季度绩效管理目标的分解 个人绩效管理目标的落实 现场演练:某公司目标分解 现场互动:学员建立纵向与横向目标体系与点评 绩效管理目标的确定与评估。 分享:目标分解会及召开程序 分享:目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态 讲解:绩效目标实战问题 目标是否可调整? 目标变化了怎么办? 如何获得员工的认可? 多少条目标比较合适? 如何获得领导的支持? 如何对下属的目标进行辅导? 下属不跳时,怎么办? 如何获得各部门的支持? 如何判断目标合理不合理? 员工只关注考核目标怎么办? 目标管理参照模版分享与互动 第三讲如何设计科学合理的绩效指标 介绍:KPI指标四种分类方法 介绍:关键业绩领域指标如何分类 1KPI指标设计部分 战略类KPI指标 目标分解类KPI指标 职能类KPI考核指标设计 关键业绩领域考核指标的设计 任务类考核指标设计 能力素质类考核指标设计 述职考核的设计 练习:找出每个KPI指标的关键绩效因素 分享:问题类指标如何考核 互动:依据自己公司行业特点,该如何设计科学合理的绩效指标 第四讲绩效实施中的实战问题及推行技巧 绩效推行常用的12个技巧 绩效实施中的实战问题 项目制如何考核? 研发人员如何考核? 后勤类人员如何考核? 如何避免凭印象打分? 如何保障数据真实性? 定性的指标如何考核? 考核形式化了怎么办? 与工作时间冲突怎么办? 无法关注考核的过程怎么办? 成绩如何激发各部门的参与? 如何保障申诉机制的有效性? 都很优秀,如何评出较差的一名? 员工只看成绩不看业绩怎么办? 述职考核结果不客观怎么办? 实战工具与方法 现场演练:绩效推行计划 现场演练:绩效管理推行方式第五讲绩效反馈与辅导 如何提升指导下属的意识 如何因人而异个性化指导 指导下属最实用的方法 清晨观察法 内部教练法 行为定位等级评价法 问题指导九步法 多面手培养法 模版法 标杆法 试错法 最佳答案法 让下属走上讲台 自我反省法 公式法--- 现场演练:针对下属绩效如何进行辅导、指导与教导 第六讲绩效管理的关键:绩效面谈与改进 是绩效面谈的意义与作用 绩效面谈应该怎么谈? 绩效计划沟通 不同性格的人怎么谈? 与不同象限的人怎么谈? 用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈 绩效会议的沟通 如何做好绩效面谈记录 实战分享:绩效管理中的各种会议怎么开? 案例研讨:人力资源经理为何在面谈中狼狈不堪 绩效改进—绩效提升的法宝 绩效改进的几个要点 绩效改进中如何进行统计分析 不要让你的绩效指标一错再错 分享:一个绩效推行三年的绩效指标体系 如何设计绩效管理表单 如何量身订做员工的绩效改进计划 现场研讨:自己企业的绩效改进计划应该怎么做? 第七讲绩效考核结果的运用 人员的甄选 培训规划的制订 与考核匹配的薪酬与荣誉激励 绩效工资的分配 管理干部绩效考核结果与应用 绩效约束(降级/降职、辞退) 绩效的调整(调整的条件、内容,如绩效目标、指标库、辅导方式、绩效管理流程、绩效评价方法等)、绩效调整的流程(流程图示例) 分享:绩效与薪酬的接口,绩效工资设计方法及注意事项  案例研讨:基公司绩效考核末位淘汰 第八讲绩效管理机构设置 绩效管理机构的构成 绩效管理机构的职责 绩效管理机构的工作程序 第八讲绩效管理工具演示 绩效表单的填写 绩效合同/绩效考核表编制。 高管绩效合同 统计报表跟踪 制度或计划支持 过程绩效分析会 现场演练:如何填写绩效计划、绩效考核表 绩效制度是怎么做出来的 完全绩效手册 案例展示:某企业绩效管理手册 第九讲:课程回顾与学员分享 绩效管理是企业战略落地的载体 绩效管理是人力资源管理的核心 管理者运用绩效管理追求什么 绩效管理文化环境的塑造
  • 查看详情>> 序:王总为什么最近比较烦? 第一讲  我该拿什么奉献你,我们用心经营绩效 认识绩效管理的重要性 思考:如果没有绩效管理,我们的动力在哪里? 成功实施绩效管理关键要素 互动:绩效管理的十个是与十个不是 绩效管理流程 互动:绩效管理中的各种声音 第二讲  如何对公司战略进行分解  什么是目标管理; 如何建立公司、部门与岗位的目标; 年度绩效管理目标的分解  季度绩效管理目标的分解  个人绩效管理目标的落实  现场演练:某公司目标分解 现场互动:学员建立纵向与横向目标体系与点评 绩效管理目标的确定与评估。 分享:目标分解会及召开程序 分享:目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态  讲解:绩效目标实战问题 目标是否可调整? 目标变化了怎么办? 如何获得员工的认可? 多少条目标比较合适? 如何获得领导的支持? 如何对下属的目标进行辅导? 下属不跳时,怎么办? 如何获得各部门的支持? 如何判断目标合理不合理? 员工只关注考核目标怎么办? 目标管理参照模版分享与互动 第三讲  如何设计科学合理的绩效指标 介绍:KPI指标四种分类方法 介绍:关键业绩领域指标如何分类 1KPI指标设计部分 战略类KPI指标 目标分解类KPI指标 职能类KPI考核指标设计 关键业绩领域考核指标的设计 任务类考核指标设计 能力素质类考核指标设计 述职考核的设计 练习:找出每个KPI指标的关键绩效因素 分享:问题类指标如何考核    互动:依据自己公司行业特点,该如何设计科学合理的绩效指标 第四讲  绩效实施中的实战问题及推行技巧 绩效推行常用的12个技巧 绩效实施中的实战问题 项目制如何考核? 研发人员如何考核? 后勤类人员如何考核? 如何避免凭印象打分? 如何保障数据真实性? 定性的指标如何考核? 考核形式化了怎么办? 与工作时间冲突怎么办? 无法关注考核的过程怎么办?成绩如何激发各部门的参与? 如何保障申诉机制的有效性? 都很优秀,如何评出较差的一名? 员工只看成绩不看业绩怎么办? 述职考核结果不客观怎么办? 实战工具与方法 现场演练:绩效推行计划 现场演练:绩效管理推行方式 第五讲  绩效反馈与辅导 如何提升指导下属的意识 如何因人而异个性化指导 指导下属最实用的方法 清晨观察法 内部教练法 行为定位等级评价法 问题指导九步法 多面手培养法 模版法 标杆法 试错法 最佳答案法 让下属走上讲台 自我反省法 公式法---   现场演练:针对下属绩效如何进行辅导、指导与教导 第六讲  绩效管理的关键:绩效面谈与改进 是绩效面谈的意义与作用 绩效面谈应该怎么谈? 绩效计划沟通 不同性格的人怎么谈? 与不同象限的人怎么谈? 用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈 绩效会议的沟通 如何做好绩效面谈记录 实战分享:绩效管理中的各种会议怎么开? 案例研讨:人力资源经理为何在面谈中狼狈不堪 绩效改进—绩效提升的法宝 绩效改进的几个要点 绩效改进中如何进行统计分析 不要让你的绩效指标一错再错 分享:一个绩效推行三年的绩效指标体系 如何设计绩效管理表单 如何量身订做员工的绩效改进计划 现场研讨:自己企业的绩效改进计划应该怎么做? 第七讲  绩效考核结果的运用 人员的甄选 培训规划的制订 与考核匹配的薪酬 绩效工资的分配 管理干部绩效考核结果与应用  分享:绩效与薪酬的接口,绩效工资设计方法及注意事项  案例研讨:基公司绩效考核末位淘汰 第八讲  绩效管理工具演示 绩效表单的填写 现场演练:如何填写绩效计划、绩效考核表 绩效制度是怎么做出来的 完全绩效手册 成果展示:某企业绩效管理手册 第九讲:课程回顾与学员分享
  • 查看详情>> 第一讲 薪酬体系 1.全面薪酬概念及其构成 2.薪酬概念的理解及其工作中的应用 3.薪酬的竞争性问题 第二讲 薪酬设计的基本原则 1.对外具有竞争性 2.对内具有公平性 第三讲 岗位分析 1.什么是岗位分析与岗位分析的作用 2.岗位分析的方法 3.组织与部门职责与岗位职责的关系 4.常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法,观察 5.岗位分析的步骤与流程 6.部门职责设计 7.岗位职责设计 8.岗位任职要求设计 9.常见的岗位设计的误区与错误 第四讲 制定薪酬策略 1.薪酬水平的市场定位策略; 2.薪酬纵向总差距的确定策略; 3.薪酬级差等差、等比跃升策略; 4.薪酬倾向策略 5.企业发展不同阶段的薪酬策略 6.不同年龄层面员工的薪酬策略 7.国企和私企的薪酬策略 五、岗位价值评估实操 1.岗位价值评估工具分析 工作排序法 工作分类法 要素比较法 要素计点法 2.海氏、汉威特、华信惠悦、美世国际职位评估体系分析 3.岗位价值评估小组成员选择的诀窍 4.选择关键岗位的计算公式与诀窍 5.岗位价值试评估与评估 6.岗位价值评估数据处理 7.岗位测评注意事项和常见问题 8.岗位测评如何不被打扰 第六讲 市场薪酬调查 1.确定薪酬市场调查范围(薪酬、招聘半径) 2.做市场薪酬调查的两种方法 3.如何设计调查问卷 4.如何阅读市场薪资调查报告 5.如何把企业的薪资水平与市场曲线相比,并且画出企业薪资曲线与市场各分位曲线 6.调查数据资料的应用 第七讲 薪酬分级定薪 1.薪酬如何分级,以及设计原则 2.薪级如何划分 3.如何确定各薪级的中心值 4.如何确定各薪级的上下限额 5.如何确定同一职等的级数 6.确定级差比例与级差差额 7.形成职等薪级表 第八讲 薪酬结构设计 1.销售人员的薪酬结构 2.管理人员的薪酬结构 3.研发、技术人员的薪酬结构 4.项目人员的薪酬结构 5.生产作业人员的薪酬结构 6.国企和私企的薪酬结构 7.薪酬结构的三种构成 8.固定收入和变动收入的构成,原则以及常见问题 9.当期收入和预期收入的问题分析 10.白色收入和黑色收入的问题分析 第九讲 薪酬调整制度 1.薪资调整的种类(普调和个体调整) 2.确定晋升降级范围及标准 3.薪酬调整权限 第十讲 员工薪酬入位 1.员工薪酬入级的原则 2.老员工如何定薪 3.新员工如何定薪 4.解决薪酬水平低于标准的人员的科学合理方法 5.解决薪酬水平超标的人员的方法 第十一讲 薪酬的其他问题 1.如何设定奖金的比例 2.企业为员工发放绩效工资的计算公式 3.关于绩效工资或奖金的讨论 4.如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限(二次分配的问题) 5.薪酬保密和薪酬公开的问题分析 6.薪酬的哪些内容需要公开
  • 查看详情>> 第一节 股权激励概论 1、股权激励的起源 2、委托代理关系 3、公司治理核心 4、薪酬制度完善 5、人力资本提升 6、股权激励应用案例 第二节 股权激励的作用 1、创造企业的风险共担利益共同体 2、业绩激励企业腾飞 3、约束经管者短视行为 4、打造“金手铐”留住人才,吸引人才 5、“股权释兵权”安抚老员工 第三节:非上市公司股权激励的几种模式 股权激励主要有哪些模式? 模式1:干股 初创企业留住人才的重要模式 干股在实战中的应用案例 模式2、期股  期股的概念、特点和适用范围 期股模式案例分析 模式3:股票期权 1元CEO与股票期权的不解之缘 股票期权案例分析 模式4:业绩股票 业绩股票的概念、特点和适用范围 股权激励下的蒙牛对赌 模式5:帐面价值增值权 铐住下属企业的金手铐 深圳某电脑公司帐面价值增值权计划案例分析 模式6:员工持股计划 员工大家做主人的主要手段 案例:完美的联想员工持股计划 模式7:虚拟股票 不涉及股权的股权激励模式       案例:虚拟股票实行的五个步骤 模式8:股票增值权 激励对象不用为行权现金发愁的激励方案 招商银行的股票增值权激励计划案例分析 模式9:延期支付 延期支付的概念与特点  延期支付计划案例分析 模式10:年薪虚股制 影子股票与奖励计划 案例分析 模式11:股权激励组合拳 多种激励方式组合 案例:东莞某集团公司应用 第四节:股权激励的九大要素 1、确定股权激励的目的 2、确定激励对象 3、选择恰当的股权激励模式 4、确定股权总量和各激励对象股权计算办法 5、确定股权价格、行权价格 6、确定激励计划的各时间安排 7、确定股票来源和资金来源 8、确定获授条件和行权条件 9、确定管理机制 10、经典案例解析 第五节:如何确定股权激励的目的 1、非上市公司股权激励的五大目的 2、如何确定股权激励的目的 3、“财散”能否真正“人聚” 4、如何让核心员工成为企业发展的坚定推动者 案例:“财散人聚”考验老板智慧 第六节:如何设计股权激励方案 1、有限责任公司的股权激励 2、股权激励的动因 3、非上市公司股权激励的特殊性 4、如何选定股权激励模式 5、经典案例 第七节:非上市公司的股权激励实施 第1步:建立内部监管体系 第2步:提交相关文件 第3步:报告与审批股权激励计划 第4步:规范日常管理 第5步:确定信息披露方式 第6节:股权激励实施中的修订与完善 第八节:与股权激励相关的配套机制 1、股权激励的技术支持 2、股权转让及会计税务 3、法律法规 4、案例分析
  • 查看详情>> 第一部分执行力体系概述 什么是执行力 执行力的三大要素 执行力对管理的影响 执行力不佳的症状 执行力不佳的原因 有执行力的员工与团队的特点 执行的24字战略 执行的8字方针与16字原则 自测:你是不是一个有执行力的人,你的企业存在哪些执行力问题? 第二部分个人职业规划发展----个人战略  个人成功支点对个人战略的影响  个人战略的意义与作用 个人战略规划的7部曲 个人战略与企业战略的统一  课后作业:制订个人战略 第三部分构建高效的执行力管理模式 结果体系,结果管理的九大(3+3+3)要点 结果的3个假象:态度不等于结果,职责不等于结果,任务不等于结果。 结果定义3要素:有时间、有价值、可考核。 做结果的3种思维:底线思维、外包思维、镜子思维。 结果管理的2个工具:日结果、日计划工具,周结果、周计划工具 责任体系,责任下移管控4大步骤 责任下移管控的4大步骤:明确责任、选责任人、责任承诺、责任管控责任下移的1大工具:YCYA 措施体系4大原则 措施管理的4大原则:紧扣结果、自下而上、后备方案、关键节点  措施管理的1大方法:头脑风暴 检查体系的3+3系统与3大原则 3+3系统:一个流程、一个角色、一个工具  3大原则:对事不对人、事实与数据、及时纠偏 激励体系的6大原则与7大误区 激励机制的6大原则:即时激励,黑白分明;奖要舍得,罚要狠心;放大关键行为,形成集体记忆;奖励自下而上,惩罚自上而下;奖励公司给予,惩罚自行拟定。 7大误区:形式古板化、个人导向化、元老特殊化、内容单一化、信息封闭化、评价慈善化、平均主义化。 改进体系3大方法、2大方向与改进的6大原则 改进的3大方法:区分、界定、迁善  改进的2大方向:态度、能力  改进的6大原则:立即改变、资源自助、重点汇报、狼性、教练、分享  第四部分执行力心态与意愿训练 4.1敬业价值观、心态意愿; 4.2职业价值观、心态意愿; 4.3专业价值观、心态意愿。 第五部分课程总结与回顾 执行力团队个人战略宣讲; 表彰冠军队与优秀学员。
  • 查看详情>> 第一讲:为什么要进行目标管理? 第二讲:目标管理及其特点 一、目标管理的起源; 二、目标管理的定义和实质; 三、目标管理的五大基本思想; 四、目标管理的实施过程 第三讲:目标的设定 一、SWOT之目标管理程序 二、设定目标方法一:五力分析形成战略 三、设定目标方法二:标杆管理法确定目标 四、设定目标方法三:反省与回顾架构模型 五、设定目标方法四:GE 矩阵确定目标 六、目标制定作业程式 七、案例:某汽车制造公司目标应用实例 八、目标设定表 第四讲:目标的分解 一、案例:麦当劳对“保持大堂的清洁”的工作分解 二、目标分解方法 三、目标分解的原则:SMART原则及其释义、示例和实施要求 四、目标分解注意事项 五、案例:公司经营目标设定表和员工年度工作目标表、目标管理卡 第四讲:对策展开 一、案例:交大迎新项目流程实例分析 二、制定流程的6个问题 三、流程工作的五个阶段 四、优秀流程的特征 五、目标实施流程的表现形式:对策展开表与目标卡 六、目标展开的七个步骤 七、优秀的目标管理体系要解决好的问题 八、目标管理中流程的表现形式:目标展开图、对策展开表与目标卡 九、案例:某单位的目标展开图和部门目标对策展开表、员工目标卡 十、主管人员目标的检验表 第六讲 目标管理的实施 一、推行之前的工作 二、目标管理开始时的注意事项 三、有效授权与授权的三项原则 第七讲:目标结果的评价与改进 一、目标推行过程的有效控管:管理控制过程和反馈控制 二、目标管理三个关键环节 三、成果考评 1、成果考评原则和六项要素 2、成果考评的主要内容 3、考评原则 4、考核角色 四、目标推行过程的有效控管的控制原则 五、案例:如何找出目标实施中的问题 六、解决目标实施中的问题的 6个步骤 七、案例:绩效改进计划和行动方案 八、目标的修正 第八讲:怎样建立有效的目标管理制度? 一、建立目标管理制度的关键点 二、目标管理制度的八大成功要则 三、实施目标管理的六点体会 四、推动目标管理的难点 五、目标管理的优缺点

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